مدیریت و حقوق

یکی ازاین روزها

یکی از این روزها

 

ما امروزه خانه های بزرگتر اما خانواده های کوچکتر داريم؛

راحتی بيشتر اما زمان کمتر

مدارک تحصيلی بالاتر اما درک عمومی پايين تر ؛ آگاهی بيشتر اما قدرت تشخيص کمتر داريم

متخصصان بيشتر اما مشکلات نيز بيشتر؛ داروهای بيشتر اما سلامتی کمتر

بدون ملاحظه ايام را می گذرانيم، خيلی کم می خنديم، خيلی تند رانندگی می کنيم،

خيلی زود عصبانی می شويم، تا ديروقت بيدار می مانيم،

خيلی خسته از خواب برمی خيزيم، خيلی کم مطالعه می کنيم،

 اغلب اوقات تلويزيون نگاه می کنيم و خيلی بندرت دعا می کنيم

  چندين برابر مايملک داريم اما ارزشهايمان کمتر شده است. خيلی زياد صحبت مي کنيم،

 به اندازه کافی دوست نمي داريم و خيلی زياد دروغ می گوييم

   زندگی ساختن را ياد گرفته ايم اما نه زندگی کردن را ؛

 تنها به زندگی سالهای عمر را افزوده ايم و نه زندگی را به سالهای عمرمان

ما ساختمانهای بلندتر داريم اما طبع کوتاه تر،

بزرگراه های پهن تر اما ديدگاه های باريکتر  

بيشتر خرج می کنيم اما کمتر داريم،

بيشتر می خريم اما کمتر لذت می بريم

ما تا ماه رفته و برگشته ايم اما قادر نيستيم برای ملاقات همسايه جديدمان از يک سوی خيابان به آن سو برويم

فضا بيرون را فتح کرده ايم اما نه فضا درون را

 ما اتم را شکافته ايم اما نه تعصب خود را

  بيشتر مي نويسيم اما کمتر ياد مي گيريم،

بيشتر برنامه مي ريزيم اما کمتر به انجام مي رسانيم

عجله کردن را آموخته ايم و نه صبر کردن

درآمدهای بالاتری داريم اما اصول اخلاقی پايين تر 

کامپيوترهای بيشتری مي سازيم تا اطلاعات بيشتری نگهداری کنيم، تا رونوشت های بيشتری توليد کنيم، اما ارتباطات کمتری داريم.

ما کميت بيشتر اما کيفيت کمتری داريم  

اکنون زمان غذاهای آماده اما دير هضم است،

مردان بلند قامت اما شخصيت های پست،

سودهای کلان اما روابط سطحی  

فرصت بيشتر اما تفريح کمتر،

تنوع غذای بيشتر اما تغذيه ناسالم تر؛

درآمد بيشتر اما طلاق بيشتر؛

منازل رويايی اما خانواده های از هم پاشيده

بدين دليل است که پيشنهاد مي کنم از امروز شما هيچ چيز را برای موقعيتهای خاص نگذاريد

زيرا هر روز زندگی يک موقعيت خاص است 

در جستجو دانش باشيد، بيشتر بخوانيد، در ايوان بنشينيد و منظره را تحسين کنيد بدون آنکه توجهی به نيازهايتان داشته باشيد

زمان بيشتری را با خانواده و دوستانتان بگذرانيد، غذای مورد علاقه تان را بخوريد و جاهايی را که دوست داريد ببينيد 

زندگی فقط حفظ بقاء نيست، بلکه زنجيره ای ازلحظه های لذتبخش است 

از جام کريستال خود استفاده کنيد، بهترين عطرتان را برای روز مبادا نگه نداريد و هر لحظه که دوست داريد از آن استفاده کنيد 

عباراتی مانند "يکی از اين روزها" و "روزی" را از فرهنگ لغت خود خارج کنيد.

بياييد نامه ای را که قصد داشتيم "يکی از اين روزها" بنويسيم همين امروز بنويسيم 

بياييد به خانواده و دوستانمان بگوييم که چقدر آنها را دوست داريم.

هيچ چيزی را که مي تواند به خنده و شادی شما بيفزايد به تاُخير نيندازيد 

هر روز، هر ساعت و هر دقيقه خاص است و شما نميدانيد که شايد آن مي تواند آخرين لحظه باشد

 

فقط فکر کنيد ... "يکی از اين روزها" ممکن است شمادیگر اينجا نباشيد

 

+ نوشته شده در  سه شنبه دهم اسفند 1389ساعت 12:55  توسط عطاالله کشاورز  | 

کلاس فلسفه

کلاس فلسفه

پروفسور فلسفه با بسته  سنگینی وارد کلاس درس فلسفه شد و بار سنگین خود را روبروی دانشجویان   خود روی میز گذاشت.
وقتی کلاس شروع شد، بدون هیچ کلمه ای، یک شیشه بسیار بزرگ از داخل بسته برداشت   و شروع به پر کردن آن با چند توپ گلف کرد.
سپس  از شاگردان خود پرسید که، آیا این ظرف پر است؟
و همه دانشجویان موافقت کردند.
سپس پروفسور ظرفی از سنگریزه برداشت و آنها رو به داخل شیشه...

ریخت و شیشه رو به آرامی تکان داد. سنگریزه ها در بین مناطق باز بین توپ های گلف قرار گرفتند؛   سپس دوباره از دانشجویان پرسید که آیا ظرف پر است؟ و باز همگی موافقت کردند.
بعد دوباره پروفسور ظرفی از ماسه را برداشت و داخل شیشه ریخت؛ و خوب البته، ماسه ها همه جاهای خالی رو پر کردند. او یکبار دیگرپرسید که آیا ظرف پر است و دانشجویان یکصدا گفتند: "بله".

بعد پروفسور دو فنجان پر از قهوه از زیر میز برداشت و روی همه محتویات داخل شیشه خالی کرد. "در حقیقت دارم جاهای خالی بین ماسه ها رو پر می کنم!" همه دانشجویان خندیدند.
در حالی که صدای خنده فرو می نشست، پروفسور گفت: " حالا من می خوام که متوجه این مطلب بشین که این شیشه نمایی از زندگی شماست، توپهای گلف مهمترین چیزها در زندگی شما هستند – خدایتان، خانواده تان، فرزندانتان، سلامتیتان ، دوستانتان و مهمترین علایقتان- چیزهایی که اگر همه چیزهای دیگر از بین بروند ولی اینها باقی بمانند، باز زندگیتان پای برجا خواهد بود.
اما سنگریزه ها سایر چیزهای قابل اهمیت هستند مثل کارتان، خانه تان و ماشی نتان. ماسه ها هم سایر چیزها هستند- مسایل خیلی ساده."

پروفسور ادامه داد: "اگر اول ماسه ها رو در ظرف قرار بدید، دیگر جایی برای سنگریزه ها و توپهای گلف باقی نمی مونه، درست عین زندگیتان. اگر شما همه زمان و انرژیتان را روی چیزهای ساده و پیش پا افتاده صرف کنین، دیگر جایی و زمانی برای مسایلی که برایتان اهمیت داره باقی نمی مونه. به چیزهایی که برای شاد بودنتان اهمیت داره توجه زیادی کنین، با فرزندانتان بازی کنین، زمانی رو برای چک آپ پزشکی بذارین. با دوستان و اطرافیانتان به بیرون بروید و با اونها خوش بگذرونین.
همیشه زمان برای تمیز کردن خانه و تعمیر خرابیها هست. همیشه در دسترس باشین.
.....
اول مواظب توپ های گلف باشین، چیزهایی که واقعاً برایتان اهمیت دارند، موارد دارای اهمیت رو مشخص کنین. بقیه چیزها همون ماسه ها هستند."
یکی از دانشجویان دستش را بلند کرد و پرسید: پس دو فنجان قهوه چه معنی داشتند؟
پروفسور لبخند زد و گفت: " خوشحالم که پرسیدی. این فقط برای این بود که به شما نشون بدم که مهم نیست که زندگیتان چقدر شلوغ و پر مشغله ست، همیشه در زندگی شلوغ هم ، جائی برای صرف دو فنجان قهوه با یک دوست هست! "

 

 

+ نوشته شده در  سه شنبه دهم اسفند 1389ساعت 11:11  توسط عطاالله کشاورز  | 

دسته بندی انسانها

دسته بندی انسانها

 

دسته اول : آنانی که وقتی هستند ، هستند  وقتی که نیستند  هم نیستند . کسانی که فقط هویت فیزیکی وجسمی دارند .تنها با لمس جسمانی انها ، قابل فهم می گردند.

 

دسته دوم : آنانی که وقتی هستند ، نیستند  وقتی که نیستند  هم نیستند. اشخاص بی شخصیت وبی هویت وبی اعتبار، مردگان متحرک که بود ونبودشان یکسان است .

 

دسته سوم : آنانی که وقتی هستند ، هستند  وقتی که نیستند  هم هستند . اشخاص با شخصیت وبا هویت وبااعتبار، سرشاراز حضور بوده وهمواره در خاطره ها می مانند ومابرای آنها ارزش واحترام قائلیم

 

دسته چهارم : آنانی که وقتی هستند ، نیستند  وقتی که نیستند  هم هستند . اشخاص شگفت انگیز که در زمان بودنشان چنان با شکوه وقدرتمند هستند که نمی توانیم حضورشان را دریابیم ووقتی از پیش ما می روند آهسته آهسته آنهارادرک می کنیم ومی شناسیم ومی فهمیم که چه بودند وچه می گفتند و چه می خواستند.

 

ما همیشه عاشق این آدمها هستیم ، هزار حرف داریم بایشان اما وقتی در برابرشان قرار می گیریم قفل برزبانمان مزنند اختیار از ما سلب می شود سکوت می کنیم  وغرق درحضور آنان مست می شویم .درست زمانی که می روند یادمان می آید که چه حرفها داشتیم ونگفتیم . این گونه اشخاص انگشت شمارند وشمار آنها به به تعداد انگشتان دست هم نمی رسد.

 

خدایا در طول زندگی حداقل مارا بایکی ازاین آدمها آشنا کن ومارا دربهترین دسته هاوگروهها جای ده

+ نوشته شده در  سه شنبه دهم اسفند 1389ساعت 11:9  توسط عطاالله کشاورز  | 

جلسه سوم - مدیریت وبازاریابی

فصل پنجم


انگیزش
انگیزش عبارت است از حالت درونی که انسانی را به انجام فعالیت خاص ترغیب می کند .
نظریه های انگیزشی
در بررسی نظریه های انگیزشی به سه مدل سنتی ، روابط انسانی و منابع انسانی اشاره می شود .
الگوی سنتی
مدل سنتی انگیزش ، با نام فردریک تیلور و مکتب مدیریت علمی همراه است . این مکتب معتقد بود یکی از جنبه های مهم کار مدیران این است که اطمینان حاصل کنند انجام وظایف تکراری و یکنواخت با بیشترین بازدهی همراه است .
در اجرای این الگو توجه به این موضوع جلب شد که ترفیعات ، پرداخت بیشتر ، ساعت های کوتاهتر کار و روزهای تعطیل محرکهای با قدرتی هستند ، به خصوص اگر این محرکها با نیازها و علیق کارکنان تناسب داشته باشند .

الگوی روابط انسانی
پژوهشگران روابط انسانی دریافتند که تماسهای اجتماعی کارکنان در محیط کار سهم عمده ای در بازدهی دارد . وظایف تکراری و یکنواخت از عوامل کاهنده انگیزش است .
التون میو و سایر پژوهشگران باور داشتند که مدیران می توانند کارکنان را در جهت تامین نیازهای اجتماعیشان و پدید آوردن احساس مبهم بودن تشویق کنند .

الگوی منابع انسانی
تئوری پردازان با ارائه این مدل معتقد بودند که کارکنان نه تنها با پول یا تمایل به کسب رضایت ، بلکه با عوامل دیگری مانند نیاز به کسب موفقیت و داشتن کار با معنی ، برانگیخته می شوند ، بنابراین می توان به کارکنان مسئولیت بیشتر برای تصمیم گیری در انجام وظایفشان اعطاء کرد .

نظریه رشد یافتگی – رشد نیافتگی

آرجریس نظریه پرداز ، پیرامون انگیزش عقیده دارد که امروز با اکثر مردم در محیط کار مانند موجودات انسانی نابالغ و رشد نیافته می شود .
آرجریس فقدان تلاش افراد برای کار را صرفا نتیجه ی کم کاری و تنبلی آنان نمی داند . به نظر او این مسئله از مدیریت ناشی می شود . وی عقیده دارد که در اکثر مواقع هنگامی که افراد در قالب گروه کاری قرار می گیرند بر اثر مدیریت سازمانها از رشد و بلوغ باز میمانند . در این سازمانها افراد به منفعل ، متکی و زیر دست بودن تشویق می شوند . در نتیجه افراد همچون افراد نابالغ رفتار می کنند .


نظریه های فرایندی
تئوری های فرایندی انگیزش به فرایند ایجاد انگیزه در افراد توجه دارند و نیازها را فقط جزئی از فرایند محسوب میکنند .

نظریه انتظار
این نظریه بیان می کند که انگیزش از سه نوع عامل حاصل می شود که عبارتند از احتمال یا انتظار ، وسیله و ارزش یا اهمیت .
بر اساس این نظریه ، انگیزه ی هر عمل و علت بروز هر رفتار خاص تحت تاثیر موارد ذیل مشخص می شود :
الف . میزان اعتقاد به اینکه تلاش ها به انجام کار منجر خواهد شد .
ب . میزان اعتقاد به اینکه انجام کار به نتیجه ی مطلوب می انجامد .
ج . میزان جذابیت نتیجه .

نظریه برابری
این تئوری بیانگر این است که کارکنان کوشش ها و پاداش های خودشان را برای کار مشابه با کوشش ها و پاداش های دیگران مقایسه می کنند .
حال افرادی که احساس بی عدالتی می کنند ممکن است برای کاهش بی عدالتی ، دست به یکی از اقدام های زیر بزنند :
1-    تغییر در ورودیهایشان
2-    تغییر در خروجی
3-    تغییر ادراک از خویشتن
4-    تغییر ادراک از دیگران
5-    تغییر مبنای مقایسه
6-    ترک سازمان

ارزش عمده ی این نظریه برای مدیران این است که این نظریه اهمیت فرایند مقایسه های اجتماعی را برجسته می سازد و تاکید می کند که افراد همواره خود را در متن جامعه و مقایسه با دیگران ارزیابی می کنند .

نظریه تعیین هدف

بر اساس این نظریه ، اگر برای هر یک از افراد هدفی تعیین شود ، آنان برای دستیابی به اهداف تعیین شده بر انگیخته می شوند . در واقع نظریه ی هدفگذاری بر این واقعیت تاکید دارد که افراد فاقد هدف کار می کنند و همچنین افراد دارای هدفهای چالشی ، بهتر از اهداف دارای اهداف آسان فعالیت می کنند ، با پیشفت مطالعات در نظریه نکات زیر مورد توجه قرار گرفت:
1-    وضوح و صراحت اهداف
2-    پذیرش هدف
3-    امید فرد به کامیابی در تحقق اهداف
4-    کارکنان به بازخور دقیق عملکرد خود نیاز دارند


انگیزش در عمل
مدیرانی که در برانگیختن افراد موفق هستند ، رفتار مناسب را به حداکثر می رسانند و رفتار نامطلوب را به حداقل کاهش می دهند . در نتیجه احتمال افزایش بهره وری را بالا می برند .
طبق تئوریهای مطرح شده مدیران جهت برانگیختن افراد راهبردهای انگیزشی متفاوتی به کار می برند . که ارتباط مدیریتی یکی از اساسی ترین راهبردهای انگیزشی در افراد است .

طراحی شغل
طراحی شغل عبارت است از یکی کردن محتوای کار و کیفیت مورد نیاز جهت انجام کار نظیر مهارتها ، تواناییها تجربیات برای هر شغل به گونه ای که نیازهای کارکنان و سازمان برآورده شود . طراحی شغل یکی دیگر از زاهبردهایی است که مدیران می توانند جهت اعضای سازمان به کار گیند . و برای از بین بردن کسالت حاصل از شغل می توان از راهبردهای زیر استفاده کرد .

چرخش شغلی
توسعه شغلی
غنی سازی شغل
وقت کاری شناور
نظریه ی تقویت رفتار

این تئوری ، نوع رفتار را به عنوان عاملی می داند که محیط سبب آن می شود . ویدادهای درونی فرد یا افراد مورد توجه این تئوری نیست و آنچه موجب کنترل رفتار می شود عامل تقویت کننده می باشد .

محرکهای انگیزشی ( پولی و غیر پولی )
چهت بر انگیختن کارکنان ، مدیریت به دنبال برنامه های برانگیزاننده می باشد . ضمن آن که تلاش می شود تا افراد نارضایتی نداشته باشند . همواره پول به عنوان یک براگیزاننده مورد توجه بوده است .

نظریه ی سیستمی انگیزش
طبق این تئوری پیش از اینکه انگیزش و رفتار فرد به اندازه ی کافی شناخته شود کلیه ی نیروهایی که بر فرد اثر می گذارند مورد توجه قرار می گیرند . بر اساس این تئوری ، سه دسته از متغیرها بر انگیزش سازمانی تاکید دارند که عبارتند از : خصوصیات فردی
، خصوصیات غلی و خصوصیات موغعیت کاری .

رهبری
رهبری عبارت است از توانایی در اعمال نفوذ بر گروه و سوق دادن آن به اهداف مورد نظر . هدف از رهبری و فرماندهی ، راهنمایی زیر دستان در جهت بهتر فهمیدن هدفهای سازمان و برانگیختن آنان به کار و فعالیت موثر است .

تفاوت مدیر و رهبر در سازمان
رهبری وظیفه ی عمده ی مدیریت است اما تمام کار او نیست . به عنوان مثال مدیران ملزم به برنامه ریزی و سازماندهی هستند ، لکن نقش اساسی یک رهبر اثرگذاری بر دیگران است به نحوی که اهداف از پیش تعیین شده را مشتاقانه دنبال کنند .

تئوریهای رهبری
تئوری های رهبری به سه صورت ذیل طبقه بندی می شود :
تئوری های شخصیتی در مورد رهبری
تئوری های رفتاری رهبری
تئوری های اقتضایی رهبری

شبکه ی مدیریت
یکی از تئوریهای معروف رهبری نظریه شبکه ی مدیریت است که توسط بلیک و موتن ارائه شده است . این دو نویسنده به این نتیجه رسیدند که توجه به تولید و توجه به کارکنان هر دو در مدیریت مهم هستند .
در این مدل دو بعد تولید مداری و فردمداری به 9 درجه یا امتیاز تقسیم شده و یک ماتریس 9 – 9 به دست آمده است . در میان این شیوه های گوناگون 5 سبک شاخص وجود دارد که عبارتند از :
مدیریت نامحسوس(1-1) که کمترین قدرت اعمال می شود و بدون نظارت مدیریت ، کارها انجام می شود .
مدیریت باشگاهی (9-1) ، توجه دقیق و عمیق به نیازهای افراد تا روابط حسنه شود و جو یا شرایط صمیمی و دوستانه بر سازمان حاکم گردد .
مدیریت تیمی (9-9) ، کارها به وسیله ی افراد بسیار متعهد انجام می شود ، در سازمان افراد منافع مشترک دارند و وابستگی یا روابط متقابل آنها موجب احترام متقابل می گردد .
مدیریت وظیفه مدار یا استبدادی (1+9) ، صدور دستور و بخش نامه ، کارها باید دقیق اجرا شود و افراد سازمانی نوعی وسیله برای انجام کار به حساب می آیند .
مدیریت میانه رو (5+5) ، همزمان به عملکرد سازمان و رضایت شغلی کارکنان توجه می شود . تولید و میزان رضایت شغلی اعضای سازمان بالا است .

نظریه های موقعیتی و اقتضایی
موفقیت رهبری بسیار پیچیده تر از این است که تعدادی رفتار فردی یا ویژگی های شخصیتی را برشماریم . در نتیجه پژوهشگران به عوامل موقعیتی و اثرات آن توجه نمودند ، زیرا شرایط مختلف ایجاب می کند که رهبر از سبک یا شیوه های رهبری متفاوت استفاده کند .

موقعیت ها و تصمیم های رهبری : پیوست رهبری
در این نظریه بر موقعیت هایی که در آن رهبر اقدام به اتخاذ تصمیم می کند تاکید شده است .

نظریه اقتضایی فیدلر
تئوری او بیانگر این است که عملکرد موفقیت آمیز گروه به یان امر بستگی دارد که شیوه ی رهبری باید متناسب با موقعیت با شرایطی باشد که فرد در سازمان در آن قرار می گیرد . به موجب این مدل ، در رهبری 3 متغیر اساسی نقش تعیین کننده دارند . این متغیرها عبارتند از :
رابطه ی رهبر با اعضا یا پیروان
ساختار وظیفه و قدرت رهبر


نظریه چرخه زندگی
این تئوری بیانگر این مطلب است که چگونه رفتار رهبر با سطح رشد یافتگی زیر دستان باید متناسب باشد . این نظریه که در واقع یک مدل مشروط رهبری است ، عامل رشد روانی زیردستان را نیز در نظر گرفته است . چهار سبک رهبری عبارتند از :
سبک آمرانه (رابطه مداری ضعیف و وظیفه مداری قوی)
سبک متقاعد کننده(رابطه مداری قوی و وظیفه مداری قوی)
سبک مشارکتی (رابطه مداری قوی و وظیفه مداری ضعیف)
سبک تفویضی(رابطه مداری ضیف و وظیفه مداری ضعیف)

نظریه ی جایگزینیهای رهبری
این تئوری جایگزینیهایی برای رهبری پیشنهاد کرده است که بر اساس آن بعضی متغیرهای موقعیتی ممکن است واقعا جایگزین رهبری شوند یا فتار ره را بی اث کنند .

ارتباطات
ارتباطات به زبان ساده انتقال اطلاعات و معانی از شخصی به شخص دیگر اطلاق می شود . ارتباط فراگرد دادن و ستادن اطلاعات است . تبادل اطلاعات با استفاده از تواناییهای انسانی یا رسانه های تکنولوژیکی .

انواع ارتباطات
1-    ارتباطات غیر کلامی
2-    ارتباطات کلامی
3-    ارتباطات شفاهی
4-    ارتباطات کتبی
5-    ارتباطات الکترونیکی


فرایند ارتباطات
ارتباطات عبارت است ازانتقال اطلاعات (پیام) از فردی (فرستنده پیام) به فرد دیگر (گیرنده ی پیام) در جریان ارتباط . سه عنصر مهم در جریان قابل تشخیص است که عبارتند از : فرستنده پیام ، پیام ، گیرنده پیام .

ارتباط در سازمان
در یک سازمان کارامد ، جریان ارتباطات بنا به نوع سبک مدیریت از بالا به پایین ، از پایین به بالا ، افقی می تواند بر قرار باشد .


+ نوشته شده در  سه شنبه دهم اسفند 1389ساعت 11:7  توسط عطاالله کشاورز  | 

خداوندبی نهایت است ولامکان وبی زمان......

خداوند بی‌نهایت است و لامکان وبی‌زمان

اما به قدر فهم تو کوچک می‌شود

و به قدر نیاز تو فرود می‌آید

و به قدر آرزوی تو گسترده می‌شود

و به قدر ایمان تو کارگشا می‌شود

و به قدر نخ پیرزنان دوزنده باریک می‌شود...

پدر می‌شود یتیمان را و مادر ...

برادر می‌شود محتاجان برادری را

همسر می‌شود بی‌همسرماندگان را

طفل می‌شود عقیمان را

امید می‌شود ناامیدان را

راه می‌شود گمگشتگان را

نور می‌شود در تاریکی ماندگان را


شمشیر می‌شود رزمندگان را

عصا می‌شود پیران را


عشق می‌شود محتاجان به عشق را

...

خداوند همه چیز می‌شود همه کس را...


به شرط اعتقاد، به شرط پاکی دل، به شرط طهارت روح، به شرط پرهیز از معامله با ابلیس

بشویید قلب‌هایتان را از هر احساس ناروا

و مغزهایتان را از هر اندیشه خلاف

و زبان‌هایتان را از هر گفتار ناپاک

و دست‌هایتان را از هر آلودگی در بازار...

بپرهيزيد ازناجوانمرديها وناراستيها

چنین کنید تا ببینید خداوند چگونه

بر سفره شما با کاسه‌ای خوراک و تکه‌ای نان می‌نشیند

در دکان شما کفه‌های ترازویتان را میزان می‌کند

در کوچه‌های خلوت شب با شما آواز می‌خواند...

مگر از زندگی چه می‌خواهید که در خدایی خدا یافت نمی‌شود ...؟

 

 

 

 

 

 

 

+ نوشته شده در  سه شنبه دهم اسفند 1389ساعت 11:0  توسط عطاالله کشاورز  | 

جلسه سوم - مدیریت استراتژیک فناوری اطلاعات

فصل دوم انواع استراتژی

انواع استراتژی ها

با توجه به محیط متغیری که هر سازمان را احاطه نموده است، سه سطح استراتژی می توان تعریف کرد:

  1. استراتژیهای اصلی
  2. استراتژیهای وظیفه ای
  3. استراتژیهای  برخورد با دولت

استراتژی های اصلی

انواع استراتژی های اصلی عبارت از شش نوع هستند:

  1. استراتژیهای یکپارچگی یا توسعه

در شرایطی که شرکت بدنبال افزایش و گسترش فعالیتهای موجود باشد و در پی توسعه عملکرد خود به سمت بالا و پائین باشد از این استراتژی استفاده می کند.

1-1   استراتژی یکپارچگی عمودی به بالا یا گسترش پیشرو

مقصود از این استراتژی این است که شرکت با خریدن شرکتهای پخش یا خرده فروشیها می کوشد بر میزان کنترل خود بیفزاید. در این استراتژی شرکت می تواند با گسترش خود به جلو در چرخه تولید، خرده فروشی ها را تحت کنترل خود در بیاورد.

2-1  استراتژی یکپارچگی عمودی به پائین یا گسترش پسرو

اگر شرکتی در جهت عکس چرخه تولید و ارائه محصول به بازار اقدام کند از این استراتژی پیروی نموده است. با اجرای این استراتژی، شرکت می کوشد بر میزان مالکیت خود افزوده و شرکت عرضه کننده را تحت کنترل خود در آورد.

3-1    استراتژی افقی یا گسترش افقی

در صورتیکه یک شرکت اقدام به خرید شرکتهای رقیب نماید، از این استراتژی استفاده کرده است. از طریق این استراتژی شرکت می تواند بر میزان کنترل خود بر رقبا بیفزاید.

4-1   نوآوری

یکی از بادوامترین روشهای گسترش و توسعه، استراتژی نوآوری است. در اثر نوآوری در محصولات و ارائه محصولات جدید، استراتژی اصلاح شده، مزیتهای جدید رقابتی برای شرکت ایجاد می شود.

5-1   تنوع همگون

با اجرای این استراتژی شرکت تلاش می کند، محصولات جدید و مرتبط با محصولات قبلی را بر مجموعه خود بیفزاید. (در محیط جغرافیایی خاص)

6-1   تنوع افقی

در تنوع افقی، شرکت اقدام به افزودن محصولاتی جدید و مرتبط با محصولات قبلی به مجموعه خود می نماید. (در محیط جغرافیایی مختلف)

7-1   تنوع ناهمگون

در این استراتژی، شرکت محصولات جدید ولی بی ربط نسبت به محصولات خود به بازار عرضه می نماید.

2-     استراتژی های کاهش یا تدافعی

اگر بنا به هر دلیلی، شرکت در صدد کاهش حجم فعالیتهای خود باشد، از این استراتژیها استفاده می کند. دلایل استفاده از این استراتژی متفاوت است.

1-2    مشارکت یا همکاری مشترک

در مشارکت، هدف بهره گیری از هم افزایی ناشی از بهم پیوستن چند شرکت جهت ارائه محصولات خود بصورت مشترک می باشد. در اثر این همکاری رقابت کاهش یافته و میزان ریسک نیز کمتر خواهد بود.

2-2    واگذاری یا حذف محدود

در این استراتژی، شرکت اقدام به فروش تعدادی از واحدهای خود می نماید تا برای سرمایه گذاریهای بعدی، تأمین مالی نماید. شرکت با فروش واحدهایی که دیگر سودآور نیستند، خود را از مسئله تأمین منابع برای آنها آزاد می کند.

3-2    حذف کامل یا انحلال

با اجرای این استراتژی شرکت اقدام به فروش یا حذف کامل محصول یا خط تولید می نماید و تمام دارایی ها را بفروش می رساند. انحلال در واقع پذیرش شکست است و از نظر استراتژیک یک مشکل بحساب می آید.

4-2    استراتژی کاهش یا عقب گرد

در این حالت شرکت، موقتاً یا بطور دائم اقدام به کاهش عملیات یا فعالیتهای تولیدی خود نموده و به این طریق، منابع مورد نیاز سایر بخشهایی را که موفقتر بوده اند را تأمین می نماید.

3-     استراتژی ثبات یا تمرکز

این استراتژی ها به معنی حفظ وضع موجود است و در شرایطی اجرا می شود که اولاً شرکت وضعیت مناسبی داشته و تهدید خاصی متوجه آن نمی باشد و ثانیاً امکانات و منابع لازم جهت توسعه سازمان موجود نمی باشد.

1-3    توسعه بازار

در صورتی که محصولات در بازار با موفقیت روبرو شوند، می توان با اضافه کردن محدوده های جغرافیایی دیگر یا ورود به سایر قسمتهای بازار، میزان فروش را بالا برد.

2-3    رسوخ در بازار یا تعمیق بازار

زمانی که یک شرکت بعلت ضعف سیستم توزیع یا ارائه خدمات دیگر، نتواند کل بازار موجود را تحت پوشش خود قرار دهدف از این استراتژی استفاده می کند. با استفاده از این استراتژی، شرکتها می کوشند از مجرای تلاشهای بازاریابی، سهم بازار محصولات فعلی خود را افزایش دهند.

3-3    توسعه محصول

توسعه محصول یعنی هر گونه تغییر یا بهبود در محصول.  شرکت از طریق بهبود یا تغییر محصولات فعلی خود تلاش می کند بر میزان فروش خود بیفزاید.

4-3    بازنگری

در صورتیکه از استراتژی ثبات پیروی شود، بدنبال آن و بمنظورتقویت مواضع موجود از این استراتژی استفاده می گردد.

5-3   حفظ وضع موجود

هنگامی که نیاز چندانی به تغییرات در شرکت نباشد،اصطلاحاً از این استراتژی استفاده می گردد.

4-     استراتژی های عمومی یا ژنریک مایکل پورتر

1-4    استراتژی های رهبری هزینه

هدف از این استراتژی، کسب برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن، نسبت به رقبا می باشد.هدف اصلی از اجرای استراتژیهای یکپارچگی عمودی و افقی این است که بتوان از نظر رهبری در هزینه ها به منافع و مزایایی دست یافت. بسیاری از عوامل هزینه، بر جذابیتهای نسبی استراتژیهای عمومی اثر می گذاردکه عبارتند از: درصد ظرفیت مورد استفاده، صرفه جویی در مقیاس، منحنی های یادگیری

2-4    استراتژی های تمایز

دومین استراتژی پیشنهادی پورتر، ارائه محصول ویژه است. یعنی کسب برتری رقابتی از طریق تولید محصولی که از دیدگاه مشتریان، در مقایسه با محصولات مشابه، منحصر بفرد باشد.

3-4    استراتژی های تمرکز

آخرین استراتژی پیشنهادی پورتر، تمرکز در بخش معینی از بازار برای محدود نمودن دامنه فعالیت می باشد. با محدود شدن دامنه فعالیت، امکان متمرکز کردن منابع میسر شده ویک برتری رقابتی نسبت به رقبا ایجاد می گردد.
+ نوشته شده در  سه شنبه دهم اسفند 1389ساعت 10:51  توسط عطاالله کشاورز  | 

جلسه دوم - مدیریت استراتژیک فناوری اطلاعات

 

بررسی محیط خارجی

بررسی محیطی و تجزیه وتحلیل عوامل خارجی

قبل از آغاز تدوین استراتژیها، یک سازمان باید محیط بیرونی خود را مورد بررسی قرار دهد تا بتواند فرصتها و تهدیدهای موجود و بالقوه را کشف و شنلسایی نماید. 

تجزیه وتحلیل محیط، فرایندی است که توسط آن استراتژیستها، محیط را مطالعه و بررسی کرده تا فرصتها و تهدیدات فرا راه مؤسسه را تشخیص داده و تعیین نمایند.

تشخیص محیط خارجی شامل تصمیماتی است برای ارزیابی اهمیت اطلاعات بدست آمده از تجزیه و تحلیل محیط.

لزوم تجزیه و تحلیل محیط

عوامل ومتغیرهای محیطی، بیشترین تأثیر را روی سازمان دارند . تغییرات زیادی در محیط در سراسر جهان به وقوع پیوسته:

  1. تشکیل سازمان تجارت جهانی
  2. الکترونیکی شدن ارتباطات تجاری
  3. تشکیل دولتهای الکترونیک
  4. افزایش نسبی قیمت نفت
  5. ایجاد و از بین رفتن تعداد زیادی از شرکتها
  6. رفتن به سمت عدم استفاده از کاغذ در مکاتبات اداری

مدیران به دو دلیل محیط را شناسایی می کنند:

  1. تعیین عوامل موجود در محیط که برای استراتژی فعلی سازمان و دستیابی به اهداف آن تهدید تلقی می شوند
  2. تعیین عوامل موجود در محیط که به مؤسسه فرصت میدهند با تغییر استراتژی خود به اهداف بالاتری برسند

محیط خارجی سازمان

هنگام بررسی محیط، مدیران استراتژیک باید از بسیاری از متغیرهای محیطی که سازمان را احاطه نموده است، آگاه شوند.

عوامل محیط خارجی بر روی سازمانها و صنایع مختلف تأثیرات یکسانی در همه زمانها ندارند.

فرایند بررسی عوامل خارجی

برای بررسی عوامل خارجی، لازم است عده زیادی از مدیران و کارکنان همکاری نمایند. زیرا مشارکت در این امر باعث می شود تا اعضای سازمان خود را در تدوین برنامه استراتژیک دخیل دانسته و نسبت به اجراو پذیرش آن خود را متعهد کنند.

می توان کمیته ای تشکیل داد و از افرادمطلع دعوت به عضویت در آن نمود و از آنان خواست اطلاعات بدست آمده از منابع مختلف را بصورت گزارش به کمیته بدهند. در این جلسا ت ابتدا عوامل اصلی که موجب موفقیت می شوند روی کاغذ یا روی تابلو نوشته می شوند. سپس اولویت بندی شده وبه ترتیب نوشته میشوند.بعد عواملی که تهدید محسوب شده به ترتیب نوشته می شوند.

فراند ،عواملی که موجب موفقیت سازمان می شوند را دارای ویژگی زیر می داند:

  1. از نظر دستیابی به هدفهای سالانه و بلند مدت، ازاهمیت خاصی برخوردار هستند
  2. قابل سنجش و اندازه گیری می باشند
  3. عده آنها نسبتاً کم می باشد
  4. درهمه شرکتهای رقیب کاربرد دارند
  5. در سلسله مراتب سازمانی قرار می گیرند

فن آوری اطلاعات یکی از ابزارهای قوی در فرایند بررسی عوامل خارجی می باشد.

روش های جمع آوری اطلاعات

  1. منابع کتبی و اسناد و مدارک
  2. بررسیهای میدانی
  3. منابع شفاهی
  4. منابع غیر رسمی
  5. شاخصها

عوامل اقتصادی

موفقیت فعالیتهای سازمانها، قبل از هر چیز به فروش محصولات با قیمت مناسب و داشتن جایگاه مناسب در ساختار اقتصاد کلان وابسته است. همچنین قدرت خرید هم ازعواملی است که نقش مهمی در میزان فروش دارامی باشد. نرخ ارز، نرخ تورم،نقدینگی جامعه، منابع طبیعی از جمله عوامل اقتصادی است.

نرخ بهره بالا ممکن است استراتژی قابل انعطاف را بوسیله ریسکهای جدید و همچنین تهدیدهای دیگر تحت فشار قرار دهد.

عوامل اقتصادی بر جذابیت تدوین استراتژیهای گوناگون اثرات مستقیم می گذارند.

عوامل اجتماعی و فرهنگی

تغییرات در عوامل اجتماعی و فرهنگی می تواند اثرات عمده ای در محصولات، بازارها و مشتریان داشته باشد. عوامل اجتماعی، فرهنگی شامل عوامل جمعیتی، جغرافیایی، ارزشها، طرز تلقی های مردم و مشتریان می باشد.

ازنظر جمعیتی عواملی که د ر بازار محصولات تأثیر زیادی دارندعبارتند از:

  1. تغیییر در جمعیت
  2. تغیر در سن جمعیت
  3. توزیع درآمد جمعیت

عوامل جغرافیایی نیز می تواند بسیار مهم باشد:

  1. جغرافیای کدام منطقه  برای فعالیت مناسب تر است؟
  2. توسعه شرکت در کدام ناحیه سودمندتر است؟
  3. آیا فعالیت محلی کافی است؟ یا باید به بازار بین المللی روی آورد؟
  4. عوامل سیاسی و قانونی
  5. عوامل سیاسی هم از داخل و هم از خارج، از عمده ترین متغیرهای تعیین کننده در موفقیت سازمانی شمرده می شود. دولتها از طریق سازمانهای اجرایی، قوانینی را تهیه و تدوین میکنند که می توانند فرصتها و تهدید هایی را برای سازمان ایجاد نمایند.
  6. شرکت ADL از طریق بررسی پنج شاخص زیر می کوشد تا جو سیاسی کشورهای خارجی را پیش بینی کند:
  7. 1- پیشرفتهای اجتماعی 2- پیشرفتهای فنی 3- وفورمنابع طبیعی 4- نابسامانیهای داخلی 5- نوع سیستم سیاسی.
  8. این شرکت دریافته است، هرگاه کشوری در یکی از موارد فوق نسبت به بقیه سرعت بیشتری پیدا کند، در آن کشور بحران سیاسی بوجود خواهد آمد.
  9. دولتها بشکل فزاینده ای شروع به مداخله در سازمانها نموده اند. از طرف دیگر همه سازمانها با قوانین روبرومی باشند.
  10. در زمان کنونی استراتژیستها باید مجهز به مهارتهایی باشند که بتواننداز نظر سیاسی و قانونی، پیش بینی های بهتری نسبت به قبل انجام دهند.
  11. عوامل تکنولوژیکی
  12. تغییرات تکنولوژیکی، اثرات متفاوت و زیادی بر صنایع مختلف داشته و در بعضی مواقع منجر به ایجاد محصولات یا صنایع جدیدی می گردد.  عدم اطلاع از یک تکنولوژی جدید، سازمانها را مقابل یک خطر جدی قرار می دهد.
  13. تکنولوژی بعنوان یک عنصر محیطی تلقی می گردد که بسرعت تغییر می یابد. 
  14. پیشرفتهای تکنولوژیک می تواند موجب ایجادمزیتهای رقابتی جدید گردد که از مزایای فعلی قدرت بیشتری دارند.
  15. تقریباً در هر تصمیمی که استراتژیستها اتخاذ می کنند، مسائل مربوط به تکنولوژی مطرح است.
  16. در مجموع خلاقیتها و نوآوریهای تکنولوژیکی معمولاً باعث افزایش توان رقابتی و مزیتهای شرکت می شود.

عوامل رقابتی

جمع آوری، تجزیه و تحلیل و ارزیابی اطلاعات مربوط به شرکتهای رقیب جهت دستیابی به اهداف بلندمدت و تدوین استراتژیها، عملی حیاتی و در خور توجه می باشد. اما به هر حال اطلاعات مربوط به شرکتهای بزرگ را می توان از طریق نشریات مشهور، بدست آورد.

اساس تدوین استراتژی، سازگاری با رقابت است. گرچه بسادگی می توان، بدبینانه با رقابت برخورد نمود.

در صنعتی که کاملاً رقابتی تلقی می شود، کسب موفقیت و یکه تازی آسان است.

قدرت این نیروها هرچه باشد، هدف استراتژیست، یافتن موقعیتی در صنعت است که سازمان مطبوعش بتواند به بهترین نحو در برابر این نیروها خود را حفظ نماید و بر آنها اثر گذارد.

در امریکا شرکتهای رقیب دارای هفت ویژگی هستند:

  1. با توجه به مسئله مربوط به سهم بازار، ترقی یک پله چندان مهم نیست ولی سقوط یک پله پائین تر  وحشتناک است.
  2. درک نوع فعالیتی که شرکت بدان مشغول است و درک دقیق شرکت
  3. بازسازی کردن نه فقط محصولات، بلکه کل شرکت در صورت لزوم
  4. یا باید نوآوری کرد یا شاهد فنای خود بود.
  5. لازمه رشد، این است که شرکتهای رقیب را خریداری نمود.
  6. مردم سلیقه های مختلف دارند و از تکرار خسته شده اند
  7. هیچ چیز جایگزین کیفیت نمی شود

نقاط ضعف شرکتهای رقیب می تواند فرصتهای مناسبی بوجود آورد و نقاط قوت رقیب بیانگر تهدیدات اصلی شرکت می باشد.

مأموریت اصلی شرکتها جهت کسب اطلاعات محرمانه از شرکتهای رقیب:

  1. درک کلی از یک صنعت و شرکتهای رقیب
  2. شناسایی زمینه هایی که آسیب پذیر هستند و ارزیابی اثرات اقدامات استراتژیک بر شرکتهای رقیب
  3. شناسایی حرکتهای بالقوه که امکان دارد، یک شرکت رقیب بعمل آورده و موجب بخطر افتادن موضع یک شرکت در بازاری خاص شود.

ابزارها و تکنیکهای پیش بینی عوامل خارجی

روشهای پیش بینی به دو گروه عمده تقسیم می شوند: روشهای کمی و روشهای کیفی.

 برای پیش بینی آینده چندین روش کمی وجود دارد:

  1. متقارن کردن تک متغیری- متقارن کردن خطی، اصلاح نمادی، منحنی های عمر، سریها با افزایش نمادی و معادلاتی و از این قبیل را شامل می شود.
  2. مدلهای پویا- از شبیه سازیها، مدلهای شبیه سازی تاریخی، محاسبات مربوط به دیرکردهای زمانی، برنامه ریزی پویا، برنامه ریزی پویا و مدلهای آماری تشکیل می شود.
  3. تجزیه و تحلیل درختهای تصمیم گیری و شکل شناسی- این تجزیه و تحلیل ها با تکیه بر محاسبات تخمینی از قبیل فن بازنگری و ارزشیابی برنامه و روش مسیر بحرانی، تشکیل شده اند.
  4. الگوهای اقتصاد سنجی، رگرسیون و بستن تناسب- الگوهای اقتصاد سنجی بر مبنای سیستمهای هم زمان معادله های رگرسیون قرار دارند که می توان بدان وسیله، متغیرهایی مانند نرخ بهره و عرضه پول را پیش بینی کرد.
  5. تجزیه وتحلیل های چند متغیری تأثیر پذیر از هم- این فن، مدلهای درون داد و برون داد،تجزیه و تحلیلهای مجموعه ای و آموزشهای حساسیت و کلیه فنونی که پارامتری نیستند را در بر می گیرد.

روشهای کیفی برای پیش بینی بسیار متنوع است و بطور کلی شامل موارد زیر می گردد:

  1. دیدگاه تخصصی ساخت دهی نشده- این فن، ملاقات با افراد متخصص در موضوع، فنون بازی نقش، جلسات دورهم و نوشتن سناریوها را شامل می گردد.
  2. دیدگاه تخصصی ساخت دهی شده- ملاقاتهای طرحریزی شده، فن دلفی و تأثیرگذاری متقابل پیوسته کامپیوتری، برخی از این فنون بشمار می آیند.
  3. پرسش و پاسخ و ملاقاتها- این فن عبارت از انجام پرسش و پاسخهای ساخت دهی شده، فعالیتهای توسعه سناریو و نمایش نامه ها، طوفان مغزی و ملاقاتها می باشد.

تجزیه و تحلیل رقابت

مدل پنج نیروی مایکل پورتر

شاید بتوان گفت که مدل رقابتی پورتر، مشهورترین و کارآمدترین مدل تدوین استراتژی است. این مدل بر شرایط رقابتی و حساسیت بالا نسبت به ورود و خروج رقبای بالقوه به بازار و ارتباط بین نیروهای مؤثر بر عملکرد رقابتی سازمان تأکید دارد. اساس تدوین استراتژی، سازگار بر رقابت است.

بطور کلی وضعیت رقابت برای یک سازمان مبتنی بر پنج نیروی اساسی است.

  1. چشم و هم چشمی بین سازمانهای رقیب
  2. توان بالقوه برای توسعه یا رونق گرفتن محصولات جایگزین در بازار
  3. توان بالقوه برای ورود رقبای جدید
  4. توان عرضه کنندگان مواد اولیه در چانه زدن
  5. توان مصرف کنندگان در چانه زدن

قدرت جمعی این نیروها، ظرفیت سودآوری نهایی یک تجارت را معین می کند. در صنعتی که از نظر اقتصاددانان کاملاً رقابتی تلقی می شود، موفقیت آسان است. اما این گونه ساختار صنعتی برای سودآوری بلند مدت بدترین چشم انداز را دارد.

پورتر خاطرنشان می سازد، چاچوبی که او عرضه داشته، می تواند به طراحی استراتژیهای قابل اعتمادتری کمک مؤثر نماید.

چشم و هم چشمی بین شرکتهای رقیب

بطور کلی از بین پنج نیروی رقابتی، هم چشمی  بین شرکتهای رقیب دارای بالاترین قدرت است.

تنها زمانی استراتژی هایی که بوسیله یک شرکت به اجرا در می آید، موفق خواهد بود که بتواند نسبت به استراتژیهایی که شرکت رقیب به اجرا در می آورند از مزیت رقابتی بالاتری برخوردار باشد.

رقابت هنگامی شدت می یابد که یکی از شرایط زیر پدید آید:

  1. شمار رقیبان افزایش یافته و این رقیبان از نظر توان و اندازه کم و بیش برابر باشند
  2. هنگامی که رقیبان در اثر شرایط موجود صنعت، گرایش به این می یابند که کاهش قیمت یا سایر ابزارهای رقابت را جهت افزایش حجم تولید، بکار برند
  3. هنگامی که محصولات رقیبان، چنان مشابه باشد که مشتریان برای خریدن نوع مشابه، تفاوت اندکی را مشاهده کنند
  4. هنگامی که شرکتهای نیرومند خارج از صنعت، شرکتهای ضعیف را خریداری و با پول زیاد دست به اقدامات تهاجمی زده تا شرکتهایی را که تازه خریده اند به صورت رقیب عمده در بازاردر آیند
  5. هرچه رقیبان از نظر استراتژی، طرز برخورد و شخصیت، اولویتهای شرکتی، منابع و کشورهای مبدأ زیادتر و متنوع تر شوند، رقابت مشکلتر و پیش بینی ناپذیرتر می شود
  6. هنگامی که تقاضا برای محصولات مورد رقابت به کندی رشد کند
  7. هنگامی که هزینه های خروج از یک صنعت بیشتر از ماندن در آن و رقابت کردن باشد

 

تهدیدهای ناشی ازورود یا رونق گرفتن محصولات جایگزین در بازار

منظور از محصولات جایگزین آن چیزی است که می تواند نیازهای معینی را که یک صنعت تولید کند، برآورده ساخته و جانشین محصولات آ ن صنعت شود. اگرجانشین از نظر قیمت یا بازده یا هر دو برای خریدار جالبتر باشد، گرایش به تغییر، عادت شده و خریدار از خرید محصولات صنعت مربوطه دوری خواهد گزید.

کالاهای جایگزین نه تنها سود را محدود می کنند بلکه به هنگام شکوفایی اقتصادی، صنعت مربوطه را از منافع کلان محروم میکنند.

وجود محصولات جایگزین باعث می شود که شرکت تولید کننده نتواند قیمت بسیار زیادی برای محصولات تولیدی خود تعیین نماید.

بهترین کالاهای جایگزین آنهایی هستند که:

  1. روندی را پدید آورند که بر مبنای قیمت آنها، سازمان می تواند ضعف محصول دیگر  خود را جبران نماید
  2. توسط مؤسساتی تولید می شوند که سود سرشار بدست می آورند

تهدیدهای ناشی از ورود رقبای جدید و تلاش برای پیشی گرفتن از یکدیگر در قلمرو صنعت مورد نظر

اگر ورود به یک صنعت آسان باشد، به محض اینکه سودآوری آن جالب بنظر آید، شرکتهای تازه ای وارد آن خواهند شد.  تازه واردهای هر صنعت توانمند و جدید، میل به کسب سهم بازار دارند و پاره ای موارد، منابع اساسی بهمراه می اورند. شرکتهایی که از طریق ادغام با بازارهای جدید، شکل تازه ای بخود می گیرند غالباً از منابع  خود بصورت یک اهرم پرقدرت، تحول می آفرینند.

موانع ورود عبارتند از:

  1. اقتصادهای بزرگ، عملکرد صنعت در مقیاسی بزرگ، مزیت در کاهش بهای تمام شده محصول را به بار میآورد
  2. کاهش بهای تمام شده به دلیل کسب تجربه نیز امکان پذیر است.
  3. اقدامها و سیاستهای دولت مانند قانونگذاری، ایجاد موانع تعرفه ای و غیر تعرفه ای، حق امتیاز و ...
  4. مزیتهای کاهش بهای تمام شده، جدا از اندازه سازمان تولید کننده است
  5. ارجحیت مارک کالا و وفاداری مشتری
  6. نداشتن کانالهای توزیع مناسب و نیز عرضه کنندگان مطمئن مواد
  7. نیازهای سرمایه ای، مسئله بالا بودن هزینه های ورودبه یک صنعت، عاملی بازدارنده است

قدرت تأمین کنندگان در تحمیل خواسته های خود به شرکت

تأمین کنندگان به افرادی یا نهادهایی اطلاق می شود که مواد، قطعات، ماشین آلات،تکنولوژی، نیروی انسانی و غیره را برای صنعت مورد نظر تأمین می کنند.تأمین کنندگان میتوانند قدرت خرید اعضای یک سازمان را با افزایش هزینه ها یا کاهش کیفیت کالاها و خدماتی که خریداری می شوند، تحت تأثیر قرار دهند. عرضه کنندگان در جایی نیرومند هستندکه:

  1. محصولات آنها معتبر و رشد تقاضا برای آنها زیاد باشد
  2. درون داد به گونه ای برای خریدار مهم باشد
  3. صنعت عرضه کننده زیر سلطه چند تولید کننده بزرگ باشد
  4. انتقال از یک تأمین کننده به دیگری برای خریدار مشکل یا پرهزینه باشد
  5. هنگامی که تنها چند قلم کالا برای جایگزینی مواد اولیه وجود داشته باشد

تأمین کنندگان و تولید کنندگان باید در موارد زیر به هم کمک کنند:

  1. تعیین قیمتهای معقول
  2. بهبود کیفیت محصولات
  3. توسعه و عرضه خدمات جدید
  4. تحویل به هنگام و کاهش هزینه موجودیها

قدرت خریداران در تحمیل خواسته های خود به شرکت

خریداران قدرتمند، می توانند سودهای بالقوه شرکتهای دست اندرکار در صنعت را با چانه زنی از میان بردارند. همچنین می توانند از قدرت خود بهره گرفته و ازمنافع دیگری مانند بهبودکیفیت، اعتبار و غیره بهره مند شوند.

خریداران وقتی توانمند هستند که:

  1. بر خرید به مقیاس وسیع تمرکز دارند
  2. با هزینه پائین تر بتوانند از رقبای دیگر خرید کنند
  3. محصول استاندارد باشد
  4. محصول فروشنده، نقش مهمی در کیفیت محصول خریدار نداشته باشد
  5. سود کمی بدست می آورند
  6. خریدار خود قادر به ساخت محصول مورد نظر باشد

محدودیتهای مدل پورتر

اولسن بر این نکته تأکید دارد که راهبردهای عمومی پورتر در سازمانهای تولیدی کاربرد بیشتری دارد . برای ارائه راهبردی مؤثر در صنعت گردشگری چهار ویژگی مهم وجود دارد:

  1. مشتریان را دراولویت قرار دهید
  2. دائم به نوآوری های اساسی مشغول باشید
  3. موقعیت راهبردی بنگاه خود رادر زنجیره ارزش تقویت کنید

محدودیت دیگر منطق حاکم بر این راهبردهاست

هنگامی که رهبری هزینه از طریق حذف برخی زواید محصول ایجاد می شود،معلوم نیست، مصرف کنندگان قیمت خواسته شده را قبول کنند

پورتر واژه های قیمت و هزینه را بجای هم بکار می برد

+ نوشته شده در  سه شنبه دهم اسفند 1389ساعت 10:46  توسط عطاالله کشاورز  | 

جلسه اول - مدیریت استراتژیک فناوری اطلاعات

مدیریت استراتژیک

 

سرعت سرسام آور تغییرات دردنیای کنونی بدین معناست که روش¬های متداول مدیریت نمی¬توانند مناسب تغییرات باشند هنگامیکه تغییرات جزیی بود می¬توانستیم از تجربه استفاده کنیم ولی هنگامیکه تصمیمات جنبه استراتژیک دارند ونتایج بسیار عمده و غیر قابل برگشت هستند نمی¬توان از تصمیم گیری های مبتنی بر قضاوتهای شهودی و تجربه مبتنی بر فلسفه های مدیریت استفاده کرد بنابراین فرایند مدیریت استراتژیک تلاشی است برای تهیه نسخه دوم از آنچه در مغز انسان بسیار باهوش و نخبه می گذرد یعنی کسی که دارای درک مستقیم از اموراست و دانش اطلاعات را با تجزیه و تحلیلهای علمی در هم می آمیزد، تغییرات را شناسایی کرده و بقای سازمان در عرصه رقابتها و کشمکشها را فراهم می نماید.

 
تعریف مدیریت استراتژیک
هنر و علم تدوین ، اجرا ، ارزیابی تصمیمات وظیفه¬ای چندگانه که سازمان را قادر می¬سازد به هدفهای بلند مدت خود دست یابد.
همانطور که از این تعریف استنباط می¬شود در مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی بر چندین عامل تأکید می¬شود که عبارتند از هماهنگ کردن مدیریت، بازاریابی، امورمالی (حسابداری)، تولید (عملیات)، تحقیق و توسعه و سیستم¬های اطلاعات رایانه¬ای.


اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیک:


استراتژیست¬ها : افرادی که مسئول موفقیت یا شکست سازمان می¬باشند و دارای عنوانهای مختلف شغلی مثل مدیرعامل، رئیس، مالک، رئیس هیئت مدیره، مدیر اجرایی، رئیس دانشگاه یا موسسه کارآفرین و...در هر سازمان می باشند. استراتژیست¬ها دارای سه مسئولیت اصلی هستند که عبارتست از:
1. ایجاد بستری برای تغییر
2. ایجاد تعهد و احساس مالکیت
3. ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری
استراتژیت¬ها به سبب فلسفه های شخصی به برخی از استراتژیها هیچگونه توجهی ندارند و از نظر نگرش ، ارزش، اصول اخلاقی ، خطر پذیری، توجه به مسئولیتهای اجتماعی، توجه به نوآوری و هدفهای بلندمدت یا کوتاه مدت و شیوه¬های مدیریت با هم متفاوتند.
فرصتها و تهدیدهای خارجی: مقصود از فرصتها و تهدیدات خارجی ، رویدادها و روندهای اقتصادی، اجتماعی ، فرهنگی ، بوم شناسی، محیطی ، سیاسی ، قانونی، دولتی، فن آوری و رقابتی است که می¬توانند درآینده به میزان زیادی به سازمان منفعت یا زیان برسانند و به میزان زیادی نیز خارج از کنترل سازمانها هستند.
هدفهای بلند مدت : دوره های بلند مدت که معمولا بیش از یکسال است وتعیین هدفهای ضروری آن از جمله ملزومات موفقیت سازمان و تعیین کننده مسیر می¬باشد. این اهداف به صورت نتیجه های خاصی است، که سازمان می کوشد در تأمین مأموریت خود بدست آورد.
استراتژی¬ها : ابزاری هستند که شرکت به آن وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست می یابد.
هدفهای سالانه: این اهداف نیز از هدفهای کوتاه مدتی هستند که باید قابل لمس باشند و به صورت کمی قابل قیاس بوده و چالشگر واقعی و سازگار با هدفهای اولویت بندی شده باشد.
سیاست ها: ابزاری هستند که می¬توان به وسیله آن به هدفهای سالانه دست یافت و مقصود از آن ، رهنمودها ، مقررات و رویه هایی است که برای دستیابی به هدفها اعلام ورعایت می شود



مزایای استفاده از مدیریت استراتژیک
طبق پژوهشهای انجام گرفته ، مزایایی برای تفکر استراتژیک وتعهد عمیق به فرایند مدیریت استراتژیک وجود دارد از جمله تفکر و تعهد استراتژیک شامل موارد زیر است.
 سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیین اهداف ، راهنمایی و هدایت می کند.
 شناسایی و پاسخگویی به موج تغییرات فرصتهای جدید و تهدیدات در حال ظهور را تسهیل می کند.
 منطق مدیریت را در ارزیابی نیاز به سرمایه و نیروی کار تقویت می کند.
 کلیه تصمیم گیری های مدیران را در زمینه استراتژی در کل سازمان هماهگ می نماید
 سازمان را قادر می سازد که موقعیت واکنشی  خود را به وضعیت کنشی و آینده سازتبدیل کند.
 مزایای فوق سازمان را قادر می سازد به جای آنکه صرفا پاسخگوی نیروهای رقابتی بوده و در مقابل شرایط متغیر حاکم بر خود واکنش نشان دهد، خود بر آنها تأثیر بگذارد.
اصل اساسی مدیریت استراتژیک این است که سازمانها باید با بهره جستن از فرصتهای خارجی و پرهیز از اثرات ناشی از تهدیدات خارجی یا کاهش دادن آنها در صدد تدوین استراتژی ها برآیند. به دلیل شناسایی و نظارت و ارزیابی فرصتها و تهدیدات خارجی میتوانند موفقیت سازمان را تسهیل نماید. همچنین نقاط ضعف و قوت داخلی در زمره فعالیتهای قابل کنترل هستند.


مزایای مدیریت استرتژیک
مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. ارتباطات کلید اصلی موفقیت در مدیریت استراتژیک است. مشارکت موثر کارکنان در فرایند تصمیم گیری، خلاقیت و نوآوری، تشویق و ترغیب وشیوه های انگیزش در کارکنان اثر بخشی را افزایش خواهد داد.
روزنامه وال استریت گزارش میکند که معمولا 40% شرکتهای تولیدی امریکا به کارکنان خود از طریق تیمهای خود گردان تفویض اختیار می کنند.
نتیجه این تحقیقات نشان می دهد سازمانهایی که از مدیریت استراتژیک استفاده می کنند سود آورترند و علاوه بر اینکه به شرکتها و سازمانها کمک می کنند دچار مشکلات مالی نشوند ، منافع محسوس و قابل لمس دیگری هم به آنها می رسانند. مانند افزایش آگاهی از تهدیدات خارجی، درکی بهتر از تغییرات و درک بهتر از رابطه بین عملکرد و پاداشی که به کارکنان داده می شود.
گرین لی بر این باور است که مدیریت استراتژیک:

. باعث می شود که سازمانها از فرصتها آگاهی یافته آنها را بشناسند و اولویت بندی و بهره برداری نمایند1 
2. به شرکت دیدگاهی عینی می دهد تا از آن زاویه به مسایل مدیریت نگاه کنند.
3. برای ایجاد هماهنگی و اعمال کنترل بر فعالیتها، چارچوبی مناسب ارائه می نماید.
4. اثرات شرایط نامطلوب و تغییرات نامساعد را به حداقل می رساند
5. موجب می شود تصمیمات به گونه ای گرفته شود که هدفهای بلند مدت و پیش بینی شده مورد حمایت بیشتر قرارگیرند
6. این امکان را به سازمانها می دهد که منابع را به شیوه ای اثربخش تر به فرصتهای شناخته شده تخصیص دهند.
7. باعث می شود تا وقت کمتری صرف اصلاح خطاها شود
8. چاره جوب های موثری برای ایجاد ارتباط بین کارکنان و شرکتها ایجاد میکند.
9. به سازمان کمک می کند با افراد هماهنگ شوند.
10. مسئولیتها را به صورتی مشخص تر تعیین می کند.
11. آینده نگری را تقویت می کند.
12. روشهای انسجام یافته تری برای حل مسائل و سود جستن از فرصتها ایجاد می کند.
13. موجب تقویت و نگرش خوش بینانه نسبت به تغییر می شود.
14. باعث می شود مدیریت شرکت دارای نوعی نظم و رسمیت گردد.
اهمیت ماموریت سازمان در مدیریت استراتژیک به شیوه ای بسیار مستند مورد تأیید قرار گرفته است. تحقیقی که بتازگی بر روی مأموریت 500 شرکت منتخب فورچون انجام شد و آنها را از نظر عملکرد عالی و عملکرد ضعیف با هم مقایسه نمود، به این نتیجه رسید که شرکتهایی که دارای عملکرد عالی بودند مأموریت سازمانی آنها به صورتی جامع مستند شده بود.

موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک

در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:

عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان

خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان

توجه مدیران به حفظ وضع موجود

درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه

کامیابی‌های گذشته سازمان

اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است

نارسایی در کاربرد وظایف فوری

 

بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک

یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:

خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد

استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.

خطای مرگبار شماره ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند

در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:

اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟

جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.

تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.

مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.

مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.

خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند

برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.

خطای مرگبار شماره ۴ - مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است

کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.

خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند

غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد.

خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع

برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.

خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار

یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند.

 

 

 

سه مرحله عمده در مدیریت استراتژیک عبارتند از : تدوین استراتژی ؛ اجرای استراتژی ؛ ارزیابی استراتژی
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
می توان به وسیله یک الگوی جامع فرایند مدیریت استراتژیک را به بهترین شکل مورد مطالعه قرارداد البته این الگو موقعیت را تضمین نمی کند ولی برای تدوین استراتژی ها و اجرا و ارزیابی آن روش روشن علمی ارا ئه می نماید.
الگو:
تدوین استراتژی (تعیین مأموریت بررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلی تعیین هدفهای بلند مدت تدوین و

ارزیابی و انتخاب استراتژی ها)

 اجرای استراتژی (تعیین هدفهای سالیانه تخصیص منابع)

  ارزیابی استراتژی ( محاسبه و ارزیابی عملکرد)


تدوین استراتژی
در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل های مختلفی که در بحث های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحل اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می کنیم.

 اجرای استراتژی

برای اجرای استراتژی های باید از ابزار زیر بهره گرفت:

▪ ساختار سازمانی متناسب با استراتژی ها

▪ هماهنگ سازی مهارت ها، منابع و توانمندهای سازمان در سطح اجرایی

▪ ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان

اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش ها و واحدهای وظیفه ای سازمان نیاز دارد.

 ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می شود:

▪ بررسی مبانی اصلی استراتژی های شرکت

▪ مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتیجه های واقعی

▪ انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه های پیش بینی شده مطابقت دارند.

مرحله تدوین استراتژی
وجه تمایز بین تدوین استراتژی و اجرای استراتژی
1. در مرحله تدوین استراتژی نیروها قبل از عمل قرار می گیرند.
2. اجرای استراتژی یعنی مدیریت بر نیروها به هنگام عمل
3. در تدوین استراتژی بر اثر بخشی تأکید میشود.
4. در اجرای استراتژی بر کارایی تأکید میشود.
5. اصولا تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی است.
6. اصولا اجرای استراتژی یک فرایند عملیاتی است.
7. تدوین استراتژی مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارتهای تحلیلی است.
8. اجرای استراتژی مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهارتهای رهبری است.
9. تدوین استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده ای انگشت شمار است.
10. اجرای استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده  زیادی از افراد است.
در همه سازمانها (به استثنای سازمانهای بسیار کوچک) گذر از مرحله تدوین استراتژی و قرارگرفتن در مرحله اجرای استراتژی مستلزم یک تغییر در مسئولیتهاست. یعنی مسئولیتها از عهده استراتژیست ها برداشته میشود و به مدیران بخشها و واحدهای وظیفه ای محول میگردد. جابجایی مسئولیت موجب میشود که در مرحله اجرا مسایلی بوجود آید زیرا برداشت مدیران و یا کارکنان در باره منافع خود موجب تحرک بیشتر و انگیزه در آنان خواهد شد. استراتژیست ها نیز باید تا آنجا که امکان پذیر است مشارکت فعال در اجرای استراتژی داشته باشند و اگر در سازمان نیاز به تغییر در مسیر جدید باشد، تغییر مدیریت بسیار ضروری است.
واقعیت این است که ما در عصر اطلاعات هستیم و شرکتهایی که از نظر اطلاعات دارای مهارت لازم نباشند از نظر رقابتی دچار ضعف خواهند شد. بنابراین تهیه نرم افزارهایی برای برنامه ریزی مدیریت استراتژیک ضروری است.این نرم افزارها به شرکتها کمک می نمایند که با یکپارچگی و همگونی موجب تقویت مشارکت افراد در سازمان شوند. همچنین تجزیه وتحلیل ها را آسانتر نموده و موجب تقویت ارتباطات، افزایش درک، خلاقیت و آینده نگری میشود.
رویه های خاصی که در این نرم افزارها گنجانده می شود عبارتند از:
تجزیه وتحلیل از ارزیابی عملیات و موضع استراتژیک، ماتریس ارزیابی تهدیدات ، فرصتها و نقاط قوت و ضعف، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی و ماتریس ارزیابی استراتژی های کلان
+ نوشته شده در  سه شنبه دهم اسفند 1389ساعت 10:28  توسط عطاالله کشاورز  | 

جلسه دوم - مدیریت وبازار یابی

فصل سوم
تصمیم گیری
تصمیم گیری فرایند تشخیص و گزینش شیوه ی عمل خاصی برای یک مسئله یا مشکل ویژه است .
فرایندی است که شامل شناسایی ، تعریف ، تشخیص مسائل ، یافتن گزینه های گوناگون برای حل آنها ، ارزیابی راه حلهای ارائه شده و انتخاب بهترین راه حل می شود .

انواع مسئله و انواع تصمیم
1-    تصمیمات برنامه ریزی شده
2-    تصمیمات برنامه ریزی نشده

شرایط تصمیم گیری
1-    شرایط محیطی : شرایط محیطی عواملی هستند که بر تصمیمات مدیران تاثیر می گذارد و مدیران کنترل کمی بر آنها دارند یا اصلا کنترل ندارند .
2-    شرایط اطمینان : زمانی در شرایط اطمینان قرار داریم که آگاه باشیم در آینده چه رخ خواهدداد . تحت این شرایط اطلاعات درست سنجش پذیر و قابل اطمینان وجود دارد که بر اساس آن می توان تصمیم گیری کرد . اطمینان به معنای آن است که مدیر انواع مسائل و راهکارهای جایگزین را می شناسد و قادر به تعریف آنها است .
3-    شرایط مخاطره : در شرایط مخاطره قابلیت پیش بینی کمتر است . اطلاعات کاملی در دست نیست ولی تصمیم گیرنده می داند که احتمال نتایج ممکن تا چه اندازه است .
4-    شرایط عدم اطمینان : تحت شریاط عدم اطمینان تقریبا اطلاعاتی درباره ی آنچه پیش خواهد آمد در دست نیست و تصمیم گیرنده از احتمالات و حتی نتایج ممکن بی خبر است . در شرایط عدم اطمینان تصمیم گیرنده برای انتخاب راه حل مناسب از سه شیوه می تواند استفاده کند که عبارتند از :
الف : حداکثر حداکثرها
ب : حداکثر حداقل ها
ج : ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان


مدلهای تصمیم گیری
مدل کلاسیک
مدل کلاسیک را به عنوان فرایندی عقلایی و منطقی می داند . در این مدل مدیران به مسائل ، راه حلهای عملی ممکن و نتایج کاملا آگاهند . بر اساس این مدل مدیران باید مواردی از قبیل اینکه اطلاعات کاملی درباره ی مسئله داشته باشند ، اهداف تصمیم گیری را به وضوح تعریف کنند ، کلیه راه کارهای حل مسئله را بشناسند ، کلیه اطلاعات در مورد تمام راه حلها و نتایج هر راه حل را بدانند و نتایج راه کارها را عقلایی ارزیابی کنند ، را همواره مورد توجه قرار دهند .

مدل عقلایی تصمیم گیری
در این شیوه ی تصمیم گیری ، راه حلهایی انتخاب می شود که دارای بالاتری ارزش و ثبات باشند . بنابراین تصمیم گیری معقول به آن معنا است که تصمیم گیرنده اصول منطقی را رعایت کرده و نظر شخصیش ر اعمال نکرده است .
مراحل فرایند تصمیم گیری عقلایی عبارتند از :
1-    تعریف و تشخیص مسئله
2-    ایجاد راه حلها
3-    ارزیابی راه حلها
4-    اتخاذ تصمیم
5-    اجرای تصمیم
6-    ارزیابی نتایج و فراهم آوردن بازخورد

مدل اداری
تصمیم گیری هر اندازه هم که به شیوه ی عقلایی انجام پذیرد ، به دلیل پاره ای محدودیت ها عاری از اشتباه و خطا نخواهند بود . مهمترین محدودیت ، ناشی از ناتوانی در کسب اطلاعات و استفاده از آن است .
این مدل فرایند تصمیم گیری عقلایی مطرح شده در مدل کلاسیک را مورد تردید قرار می دهد . زیرا معتقد است به ندرت مدیری پیدا می شود که دارای توانایی ذهنی ، وقت یا اطلاعات کافی برای اتخاذ تصمیم بهینه و عقلایی کامل باشد .

مدل تصمیم گیری عقلایی محدود
در استفاده از این مدل شخص تصمیم گیرنده تلاش می کند با ساده کردن فرایند تصمیم گیری مسائل پیچیده را حل کند .یعنی آنها با توجه به محدودیتهای ناشی از کافی نبودن اطلاعات و ناتوانی در استفاده از اطلاعات موجود ، منطقی ترین تصمیماتی را که می توانند اتخاذ کنند .

مدل رضایت بخش تصمیم گیری
بهینه سازی و رسیدن به مطلوب ترین نتیجه غیر ممکن از الگوی رضایت بخش استفاده می شود . تصمیم رضایت بخش یعنی انتخاب بهترین راه حل در شرایط موجود ، نه بهترین و عالی ترین راه حل .

تصمیم گیری گروهی
امروزه بسیاری از تصمیمات سازمانها در سطح گروه یا تیم گرفته می شود . در یک تصمیم گیری گروهی نیز می توان از فرایند تصمیم گیری عقلایی بهره گرفت .

مزایای تصمیم گیری گروهی
1-    فراهم کردن اطلاعات بیشتر و کاملتر
2-    ایجاد راه حل های بیشتر
3-    پذیرش بهتر یک راه حل
4-    افزایش مشروعیت

معایب تصمیم گیری گروهی
1-    صرف وقت
2-    تسلط اقلیت
3-    فشار برای هماهنگی
4-    ابهام مسئولیت ها

فنون تصمیم گیری گروهی
1- طوفان مغزی
در این روش هر یک از اعضا نظرهای خود را ارائه می دهند و آن را به اختصار تشریح می کند . از اعضا خواسته می شود هر نظری را که به ذهنشان می رسد حتی اگر مخاطره آمیز باشد بیان کند ، نظرهای اعلامشده برای بررسی بین اعضا توزیع می شود و هر یک از راه کارها مورد ارزیابی قرار می گیرد . طوفان مغزی از مشهورترین فنون برای ایجاد خلاقیت است .

2- روش گروه اسمی
در این روش افراد به هنگام تصمیم گیری به صورت مستقل عمل می کنند در حالی که هیچ بحثی صورت نمی گیرد . هر عضو گروه بدون مشورت با دیگران نظرها و عقاید ابراز شده را بر حسب اولویت تنظیم می کند . نظر یا راه حلی را بیشترین تمره را آورده است اعلان می گردد .

3- فن دلفی
در این روش نظرات صاحب نظران را با پرسش نامه جویا می شوند و پس از طبقه بندی نظرات آنها را برای کلیه اعضا می فرستند و سوالهای توضیحی هم در مورد آنها مطرح می شود و آنقدر این کار تکرار می شود تا به توافق نظر برسند .

4- ملاقاتهای الکترونیکی
جدیدترین روش در تصمیم گیری ، شیوه ای است که در آن گروه اسمی ، با تکنولوژی پیشرفته ی کامپیوتری در هم آمیخته می شود .

برنامه ریزی
1-    برنامه ریزی شامل تعیین اهداف ، خط مشی ها ، تعیین اهداف ب صورت برنامه عملیاتی و پیش بینی چگونگی اجرای آنها می شود .
2-    در میان همه ی وظایف مدیریت برنامه ریزی بنیادی ترین آنها است که مانند پلی زمان حال را به آینده مرتبط می سازد .

برنامه ریزی رسمی و غیر رسمی
در برنامه ریزی رسمی ، هدفهای ویژه ای برای دوره ای معین تنظیم می شود . اهداف مکتوب می شوند و در اختیار همه ی اعضای سازمان قرار می گیرند .
در برنامه ریزی غیر رسمی ، که بیشتر در سازمانهای بسیار کوچک کاربرد دارد ، هیچ چیز نوشته شده ای وجود ندارد و مدیر در تعیین اهداف سازمان به تنهایی تصمیم میگیرد و کارکنان را مشارکت نمی دهد .

فرایند برنامه ریزی
1-    تعیین ماموریت سازمانی
2-    تعیین هدفها و اولویت آنها
3-    تعیین برنامه ها
4-    اجرا

سطوح هدفها

1- اهداف راهبردی
هدفهای اصلی یک سازمان یا موسسه را اهداف راهبردی آن گویند .
2-اهداف راهکاری
در سازمانها و موسسات به جای یک هدف ، معمولا هدفهای متعددی وجود دارند که بر اساس اهمیت تنظیم و به صورت یک مجموعه یا سلسله اهداف در می آیند .
3- اهداف عملیاتی
این اهداف برای حمایت از هدفهای راهکاری و راهبردی تعیین می شوند .

ابعاد برنامه ها
1-    سطح
2-    زمان
3-    قلمرو
4-    استمرار

1-سطوح برنامه ها
1-1- برنامه های راهبردی
برنامه هایی که در بالاترین سطح سازمان تهیه می شوند ، برنامه های راهبردی نام دارند . هر اندازه اثر یک برنامه طولانی تر و دستیابی به آن مشکل تر باشد راهبردی است . برنامه ریزی راهبردی ک برنامه ریزی دراز مدت است و دید بلند مدت دارد . هر اندازه برنامه ، بیشتر روی فعالیت های یک سازمان تاثیر داشته باشد راهبردی تر است . برنامه های راهبردی فراگیر هستند و به کلیه برنامه های راهکاری و عملیاتی سازمان جهت می دهند .

1-2- برنامه های راهکاری
برنامه های راهکاری نسبت به برنامه های راهبردی دارای دامنه ی زمانی کوتاه و قلمرو محدود هستند . این برنامه ها در سطوح میانی سازمان تهیه می شود . برنامه های راهکاری با همکاری مدیران عالی و میانی سازمان تدوین می شوند .  برنامه های راهکایر به طور مستقیم اجرای برنامه های راهبردی را پشتیبانی می کنند و دوره ی زمانی کوتاه تری را نسبت به برنامه های راهبردی در بر می گیرد . برنامه های راهکاری حوزه ی محدود تری نسبت به برنامه های راهبردی دارد .

1-3- برنامه های عملیاتی
برنامه ریزی عملیاتی یک برنامه ریزی کوتاه مدت است و به اتخاذ تصمیماتی مربوط می شود که تحقق آنها ساده تر است .

2- چارچوب زمانی برنامه
2-1-    برنامه های بلند مدت
2-2-   برنامه های میان مدت
2-3-   برنامه های کوتاه مدت

3- قلمرو برنامه ها
برنامه ها از جهت قلمروشان به برنامه های فراگیر یا راهبردی و محدود یا راهکاری تقسیم می شوند .  3-1- برنامه های فراگیر یا راهبردی برای کل موسسه طراحی می شوند .

3-2-  برنامه های محدود یا راهکاری محدود به برنامه ریزی برای یک بخش ویژه اند .

4- استمرار برنامه ها
4-1-    برنامه های همیشگی
4-2-    برنامه های یکباری یا تک کاربردی
4-3-    برنامه های اقتضایی

فرایند مدیریت بر مبنای هدف
1-    تعیین اهداف کلی سازمان
2-    برنامه ریزی
3-    اجرای برنامه
4-    ارزیابی عملکرد

مزایای مدیریت بر مبنای هدف
1-    برنامه ریزی و نظارت را در یک نظام منطقی ترکیب می کند .
2-    به جای تاکید نیت یا ویژگی های شخصیتی خوب ، بر نتایج پایانی تاکید می کند .
3-    با مشارکت کارکنان در تعیین اهداف افراد متعهد تر شده و به خود مدیریتی تشویق می شوند .

محدودیت های مدیریت بر مبنای هدف

1-    مستلزم صرف وقت و تلاش زیاد و مکاتبات زیاد است .
2-    بر قابل اندازه گیری بودن اهداف تاکید دارد که ممکن است مدیران متعصب آن را تهدیدی برای خود تلقی کنند .

فصل چهارم


سازماندهی
سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار بین افراد و گروههای کار و هماهنگی میان آنها به منظور کسب اهداف سازمان صورت می گیرد .

ساختار سازمان

ساختار سازمان تصریح می کند که وظایف چگونه تخصیص داده شوند ، ساز و کارهای هماهنگی رسمی و نیز الگوهای تعاملی سازمان که باید رعایت شوند کدامند ، و اینکه چه کسی به چه کسی گزارش دهد . ساختار را به عنوان یکی از اجزای سازمان که از عنصر رسمیت ، تمرکز و پیچیدگی تشکیل شده است تعریف می نماییم .
آنچه مهم است بیان این منظور می باشد که چگونه سازمانها می توانند طراحی شوند که حصول اهداف سازمانی تسهیل شود و یا بایستی از چه سیستم ارتباطی و دستور العملهایی پیروی کنند .

اهداف ساختار سازمانی
1-    برنامه ریزی و کنترل وابط میان واحدهای کاری به طوری که از اجزای کلیه ی کارها به شیوه ای منظم در تمام واحدهای سازمانی اطمینان حاصل شود .
2-    تفویض اختیار به اعضا به طور موثر به نحوی که آنها بتوانند با انسجام و هماهنگی بیشتری برنامه های خود را اجرا کنند .
3-    اطلاع رسانی به موقع و مناسب به مدیران مربوطه تا میزان عدم اطمینان آنها در فرایند تصمیم گیری کاهش یابد .

ساختار رسمی
ساختاررسمی به طور کلی به معنای ساخت هدفدار نقش ها در یک موسسه است . به عبارت دیگر ساخت رسمی شامل ساخت سلسله مراتب اداری است .

ویژگی های ساختار های رسمی
در ساختار رسمی ، روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودار برای کارکنان معرفی می شود .
*ماهیت ساختار رسمی غیر شخصی است . یعنی در سازمانهای با ساختار رسمی ، طراحی مشاغل صورت میگیرد و انتخاب و کارمندیابی برای مشاغل طراحی شده به صورت رسمی از طریق فرایند کارگزینی انجام می شود .
*ساختارهای رسمی ، ایده آل و  آرمانی اند ولی سازمانها معمولا آنگونه که پیش بینی و برنامه ریزی شده کاملا عمل نمی کنند .

ساختارهای غیر رسمی
سازمان غیر رسمی را هرگونه فعالیت مشخص ، بدون هدف آگاهانه می دانند . این ساختار در نتیجه ی روابط اجتماعی بین افراد به وجود می آید و بدون هر گونه ضوابط جبری در خارج از نظام اختیارات رسمی شکل می گیرد .

ویژگی های ساختارهای غیر رسمی
*در ساختارهای غیررسمی تعیین روابط سازمانی برای کارکنان به صورت شفاهی است .
*ماهیت غیر شخصی دارد ، یعنی تصدی مشاغل در سازمان بر حسب برقراری روابط اجتماعی با دیگران صورت می گیرد نه بر اساس رعایت اصول کارمند یابی .
*این ساختار حالت واقعی و موجود را تشریح می کند نه حالت آرمانی را . ساختار غیر رسمی چگونگی انجام فعالیتهای سازمانی را به طور واقعی نشان می دهد .

مراحل فرایند سازماندهی
وظیفه سازماندهی مدیریت اصولا مربوط می شود به ایجاد طرح یا الگویی که در چارچوب آن بتوان مجموعه امور یک موسسه را به اجزای قابل اجرا به گونه ای تقسیم کرد که رسیدن به اهداف و مقاصد موسسه به بهترین وجه تسهیل شود . مدیران بایستی همواره مراحل اساسی زیر را هنگام تصمیم گیری در باره ی سازماندهی طی کنند .
1-    تقسیم کار
2-    واحد اندازه گیری
3-    مشخص کردن سلسله مراتب اختیارات و ارتباطات
4-    هماهنگی

واحد سازی
تقسیم کار ، گروههای تخصصی را به وجود می آورد . شیوه ای که بر اساس آن متخصصین با گروه بندی میکنند واحد سازی می نامند .

1- واحد سازی بر اساس وظیفه
این نوع سازماندهی ، دربرگیرنده ی وظایفی است که یک موسسه نوعا انجام میدهد . تمام کارکنانی که عملیات مشابهی انجام می دهند ، در یک قسمت متمرکز می شوند . و زیر نظر یک مدیر کار می کند .

2- واحد سازی بر اساس محصول
موسسات تولیدی ممکن است با توجه به انواع محصولاتی که تولید می کنند ، واحدهای تولید ایجاد کنند . در این نوع تقسیم کار مدیر هر قسمت که محصول خاصی را تولید می کند دارای اختیارات وسیعی است که امر فروش ، تولید ، کارگزینی و غیره توسط او و زیر نظر او اداره می شود .

3- واحد سازی جغرافیایی یا منطقه ای
طبقه بندی بر حسب منطقه جغرافیایی برای موسساتی مفید است که عملیات آنها در منطقه ی وسیعی گسترش دارد . در این نوع سازماندهی فعالیت هایی که در حوزه ی جغرافیایی مشخص جریان دارد گروه بندی می شود و به مسئولیت آن به یک مدیر واگذار می شود .

4- واحد سازی بر اساس مشتری
سازماندهی بر حسب مشتری وقتی مطرح می شود که هدف ، ارائه خدمات بیشتر و بهتر به گروههای مختلف مراجعان یا مشتریان باشد .

5- واحد سازی بر اساس فرایند تولید
در کارخانه ها ، تولید محصول مستلزم مراحل مختلف است که با توجه به ابزارها و مهارتهای تخصصی مورد نیاز در واحدهای ویژه ای صورت می گیرد .

6- سازماندهی بر مبنای پروژه
در سازمانهایی که می توان ماموریت و هدف آنها را در غالب پروژه ها و برنامه های نسبتا مستقلی اجرا نمود این ساخت سازمانی قابل استفاده و مفید است در این نوع سازماندهی به تعداد پروژه های موجود در سازمان می توان واحدهای مستقلی ایجاد نمود . این واحدها دارای عوامل و امکانات لازم برای انجام پروژه های مربوطه بوده و قادرند بدون نیاز به واحدهای دیگر پروژه خود را به طور مستقل به انجام رسانند .

7- سازمان ماتریس یا خزانه ای
سازمان ماتریسی ترکیبی از طبقه بندی بر حسب وظیفه می باشد . در این سازمان یک نوع فرماندهی دوگانه مشاهده می گردد . یعنی اینکه عموما مسئولین سازمانی در قبال دو فرد جداگانه باید جوابگو باشند . در این ساختار یکی در رابطه با خدمات وظیفه ای و دیگری در رابطه با کالا و خدمات دو ساختار متفاوت ایجاد می شود .

8- ادهوکراسی (ساختار سازمانی موقتی ویژه)
در ساختار ادهوکراسی قوانین و مقررات محدودی وجود دارد . قوانین موجود بسیار منعطف و نامدون هستند . در این ساختار برای حل مسائل باید راه حل ابتکاری ارائه شود . تصمیم گیری به صورت عدم تمرکزی است .

مقایسه خصوصیات سازمانهای بوروکراتیک و ادهوکراتیک
*برنامه ریزی : در بروکراسی برنامه ریزی جامع ، بلند مدت و مبتنی بر خط مشی ها ، رویه ها ، قوانین و مقررات واضح است در حالی که در ادهوکراسی برنامه ریزی کوتاه مدت بوده و در بسیاری از موارد برنامه ریزی پیش بینی نشده و آنی است .
*سازماندهی : در بوروکراسی مسئولیت های شخصی مشخصند ، سازماندهی بر حسب وظیفه و متمرکز است . در حالی که در ادهوکراسی ، اغلب مسئولیت ها مبهمند و سازماندهی بر حسب محصول یا مشتری و غالبا غیر متمرکز است .
*رهبری : در ساختار بوروکراتیک سرپرستی به شکل مستقیم است ، ولی در ادهوکراسی عمومی و مشارکتی است .
*کنترل : در بوروکراسی کنترل جامع و مبتنی بر روش ها است ولی در ادهوکراسی کنترل ها کم ، عمومی و مبتنی بر نتایج است .

زنجیره فرماندهی
در تسلسل زنجیره ی فرماندهی سنتی ، کارکنان به مدیران و آنان نیز به مدیران سطح بالاتر گزارش می دهند . زنجیره ی فرماندهی به دو اصل وحدت فرماندهی و سلسله مراتب استوار است .

1- وحدت فرمان 
وحدت فرمان یکی از اصول سنتی مدیریت است که به موجب آن هر زیر دست برای اجرای وظایف خود باید فقط از یک سرپرست مافوق دستور بگیرند و مستقیما پاسخگوی او باشند .

2- سلسله مراتب
بنا بر اصل سلسله مراتب یک زنجیره ی روشن فرماندهی باید در سازمان ، همه ی افراد را با سرپرستانشان از بالا تا پایین ترین سطح به هم پیوند دهند .

حیطه ی نظارت
حیطه ی مدیریت که گاهی حیطه ی سرپرستی یا نظارت و گاهی حیطه ی کنترل نیز خوانده می شود عبارت است از : تعداد افرادی که مستقیما توسط یک مدیر یا سرپرست اداره می گردند .

تمرکز و عدم تمرکز
سازمانی که در آن اغلب اختیارات تصمیم گیری ، در دست مدیران بالاترین رده ی سازمانی است سازمان متمرکز نامیده می شود و سازمانی که در آن اختیارات تصمیم گیری در رده های مختلف پراکنده شده ، سازمان نا متمرکز است .

عوامل موثر در غیر متمرکز کردن سازمان
1-    اندازه سازمان
2-    دور بودن مشتریان از نظر فیزیکی
3-    خط تولید ناهمگن
4-    تسهیل و تسریع تصمیم گیریها
5-    توجه به خلاقیت و ابتکار در سازمان

اختیار
مفهوم دیگری که در سازماندهی و مدیریت سازمان اهمیت فراوان دارد ، اختیار رسمی است که روابط سلسله مراتبی میان رده های مدیریت و مراکز تصمیم گیری بر مبنای آن به وجود می آید . به عقیده ی سایمون ((اختیار یعنی قدرت تصمیم گیری برای هدایت فعالیتها و اعمال دیگران)) . دو نظریه متضاد در مورد اختیار رسمی در سازمان وجود دارد که عبارتند از : نظریه های کلاسیک و نظریه پذیرش .

نظریه کلاسیک
از نظر ماکس وبر ، اختیار عبارت است از اطاعت بدون شط و ارادی افراد از مافوق بر اساس این باور که مافوق حق دارد اداره ی خود را بر آنان اعمال کند و عدم اطاعت از آنها نارواست .
فایول ، اختیار را به عنوان ((حق صدور دستور و طلب اطاعت از آن)) تعبیر کرده است .

نظریه پذیرش
این نگرش ، اختیار را ناشی از پذیرش زیر دستان می داند و استدلال می کند که قوانین و دستورات شروع اطاعت می شوند ولی نه هر دستوری و نه در هر شرایطی .

قدرت
قدرت را می توان توانایی اشخاص یا گروهها در اثر نهادن بر عقاید و ارزشهای فکری اشخاص و گروههای دیگر ، با اجبار آنها به انجام اعمال خاص و یا بازداشتن آنها از انجام کاری تعریف می کند .

انواع قدرت 
1-    قدرت قانونی
2-    قدرت پاداش
3-    قدرت اجبار
4-    قدرت تخصص
5-    قدرت مرجعیت

واگذاری اختیار
واگذاری اختیار عبارت است از انتقال اختیار و مسئولیت رسمی از مافوق به زیر دست برای انجام دادن وظایف خاص . واگذاری اختیار و مسئولیت موجب می شود که سازمان به صورت موثرتری فعالیت کند . زیرا هیچ مافوقی نمی تواند شخصا همه ی وظایف سازمانی را به طور کامل انجام دهد .

اختیار صف و ستاد 
موضوع صف و ستاد یکی از موضوعات مهم در مدیریت سازمانهای بزرگ است . صف به واحدها و نقش هایی اطلاق می شود که مستقیما برای تامین اهداف موسسه فعالیت می کنند و در این زمینه مسئولیت مستقیم دارند .
ستاد به واحدها و نقشهایی اطلق می شود که مستقیما در جهت تامین موسسه فعالیت ندارند .

وظایف صف
*فعالیتهای صف در یک سازمان فعالیتهایی هستند که مستقیما در تامین هدفهای آن سازمان نقش تعیین کننده دارند .
*از نظر زمانی فعالیتهای صف زودتر نقش خود را در موفقیت سازمان نمایان می سازند و شروع آن نیز همواره قبل از فعالیتهای ستاد می باشد .
*از نظر فرماندهی و نظارت ، واحدهای صف بر واحدها و بخش های مادون خود فرماندهی و نظارت مستقیم دارند . بدین ترتیب که دستورات خود را صادر می کنند و گزارش کارها را نیز مستقیما دریافت می دارند .

وظایف ستاد
*از نظر زمانی واحدهای ستادی و کار ستاد باید پس از تعیین کار و فعالیتهای صف مشخص گردد . اثرات فعالیتهای ستادی برخلاف فعالیتهای صف در دراز مدت خود را نشان می دهد بنابراین گاهی حذف آن ممکن است فورا روی میزان و نوع محصول یا خدمات تاثیر چشمگیر نگذارد .
*واحدهای ستادی بر واحدهای صف فرماندهی و نظارت مستقیم ندارند . بلکه نظرات و پیشنهادات آنها از طریق واحدهای صف و با رعایت سلسله مراتب ابلاغ می شود .
ستاد را به سه دسته عمومی ، شخصی و تخصصی تقسیم کرده اند .
با توجه به زمینه های مختلف کار سازمان ، ستاد های تخصصی تحت عناوین ستاد مشورتی ، ستاد خدماتی ، ستاد نظارت و ستاد وظیفه ای تشکیل می شوند .

هماهنگی
هماهنگی فرایندی است که از طریق آن هدفها و فعالیتهای یک سازمان همسو و هم جهت می شوند تا هدفهای کلی سازمان به نحو مطلوب تامین شوند .

ماهیت و جایگاه هماهنگی
هماهنگی از مهمترین وظایف مدیریتی است . زیرا بدون هماهنگی کلیه ی وظایف مدیریتی نظیر برنامه ریزی ، سازماندهی ، هدایت ، کنترل و نظارت مقدور نخواهد بود . برخی از نظریه پردازان مدیریت هماهنگی را به عنوان اولین اصل سازمانی تلقی می کنند . ایجاد هماهنگی در سازمانها مزایای زیادی دارد که عبارتند از :
1-    بازداشتن ، پیش بینی مسائل و مشکلات آتی و ایجاد هماهنگی برای مقابله با آنها
2-    اعمال اصلاحات ، تشخیص و ضعف غیر عادی ، تعیین نقایص سیستم و ایجاد هماهنگی برای رفع آنها
3-    تنظیم کردن ، بررسی وضع موجود و ایجاد هماهنگی برای حفظ آنها
4-    بهبود دادن ، بررسی عملیات خرده سیستمهای موجود و ایجاد هماهنگی برای بهبود آنها

هماهنگی داوطلبانه
اگر برنامه های هماهنگی برای کلیه فعالیتها و وظایف کارکنان طرح ریزی شود کارکنان از رشد بازمی مانند .
در حالی که هماهنگی داوطلبانه با نیاز های سازمانی تطابق بیشتری داشته و با خصوصیات طبیعی افراد نیز سازگار است . بنابراین در بیشتر سازمانها غالبا هماهنگی ها ماهیتی داوطلبانه دارد . در تحقق این امر کارکنان باید اختیار و آزادی عمل لازم برای هماهنگی داشته باشند ، هماهنگی داوطلبانه مستلزم آن است که مدیران قسمتی از اختیارات خود را به زیر دستان تفویض کنند تا آنها بتوانند در موارد لازم برنامه های هماهنگی خود را به مورد اجرا در آورند .

انواع هماهنگی
1- هماهنگی عمودی : این نوع هماهنگی مربوط به هماهنگی بین فعالیتهای مدیر و زیر دستانش می شود . این هماهنگی با به کارگیری رویه های عملیاتی استاندارد و مقررات مدون صورت می گیرد .
2- هماهنگی افقی : این نوع هماهنگی به هماهنگی میان همکاران ، کارکنانی که در یک سطح از سلسله مراتب سازمانی و میان واحدهای مختلف کار می کنند مربوط می شود .
3- هماهنگی مورب : این نوع هماهنگی در سازمانهایی تحقق می یابد که واحدهای خدماتی متمرکز دارند . در هماهنگی مورب کارکنان سطوح مختلف سازمان بدون طی کردن زنجیره ی فرماندهی به خدمات مشابهی دسترسی پیدا می کنند .


+ نوشته شده در  سه شنبه دهم اسفند 1389ساعت 10:17  توسط عطاالله کشاورز  | 

جلسه اول - مدیریت وبازاریابی

جوامع امروز را جوامع سازمانی می نامند ، زیرا در دنیای امروز ، سازمانها همه ی جوانب زندگی را فرا گرفته اند .                                                                                                             سازمان عبارت است از پدیده ای اجتماعی یا گروهی متشکل از دو یا چند نفر که در محیطی با ساختار منظم به طور آگاهانه هماهنگ شده و برای نیل به اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می کنند.

فصل اول
سازمان
جوامع امروز را جوامع سازمانی می نامند ، زیرا در دنیای امروز ، سازمانها همه ی جوانب زندگی را فرا گرفته اند . سازمان عبارت است از پدیده ای اجتماعی یا گروهی متشکل از دو یا چند نفر که در محیطی با ساختار منظم به طور آگاهانه هماهنگ شده و برای نیل به اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می کنند.

وجوه اشتراک سازمانها
سازمانها از ابعاد مختلفی با هم متفاوتند . بیمارستانها ، مدارس ، اداره راهنمایی و رانندگی ، دانشگاه ، تیم های ورزشی ، ارتش ، فروشگاهها ، شرکتها و موسسات مختلف همه سازمان هستند . همه سازمانها کوچک یا بزرگ ، رسمی و یا غیر رسمی دارای عوامل مشترکی هستند ه این عوامل عبارتند از :
1- اهداف
2- برنامه
3- منابع
4- مدیریت

انواع سازمانها
سازمانها با توجه به اهداف اولیه ی آنها به انواع زیر تقسیم می شود :
1- سازمانهای انتفاعی و غیر انتفاعی
2- سازمانهای تولیدی و خدماتی
3- سازمانهای دولتی و خصوصی

مدیریت
مدیریت عبارت است از فرایند برنامه ریزی ، سازماندهی ، هدایت و نظارت بر کار اعضای سازمان و کاربرد کلیه ی منابع قابل دسترسی برای رسیدن به اهداف تعیین شده ی سازمان .

انواع مدیران
1-مدیریت عملیاتی : یشتر به حل و فصل مسائل جاری و آنی می پردازند .
2- مدیران میانی : مدیران میانی یک رده بالاتر از مدیران عملیاتی هستند .
3- مدیریت عالی : مدیران عالی برنامه ریزی های جامع و بلند مدت ، تعیین سیاست ها و خط مشی ها در کل سازمان را مورد بررسی و عمل قرار داده و ارزیابی عملکرد کلی آن را به عهده دارند .
طبقه بندی مدیران از نظر فعالیتهای سازمانی که مدیران مسئولیت اجرای آنها را به عهده دارند عبارتند از:
1- مدیران وظیفه ای : این مدیران کارکنانی را با تخصص و مهارتهای ویژه در یک زمینه ی خاص سرپرستی می کنند .
2- مدیران عمومی : این مدیران مسئولیت کلیه ی فعالیتها را در یک واحد یا یک سازمان به عهده دارند .

مهارتهای مورد نیاز مدیران
1- مهارتهای ادراکی : یعنی ، توانایی درک پیچیدگی های کل سازمان و تصور همه ی عناصر و اجزای تشکیل دهنده ی کار و فعالیت سازمانی به صورت یک کل واحد .
2- مهارتهای انسانی : یعنی ، داشتن توانایی و قدرت تشخیص در زمینه ی ایجاد همکاری ، تفاهم و انجام کار به وسیله دیگران ، فعالیت مناسب به عنوان عضو گروه ، درک انگیزه های افراد و تاثیر گذاری بر رفتار آنان .
3- مهارتهای فنی : یعنی ، دانایی و توانایی در انجام دادن وظای خاص که لازمه ی آن توانایی در کاربرد فنون و ابزار ویژه و شایستگی عملی در رفتار و فعالیت است .

وظایف مدیر
1- برنامه ریزی : برنامه ریزی یکی از مهمترین بخش های وظایف مدیریت می باشد که انجام آن باید با توجه به سایر وظایف مدیریت یعنی سازماندهی ، استخدام ، هدایت و کنترل صورت گیرد .
2- سازماندهی : تقسیم کار یا طبقه بندی سازمان ، مشکلات و فواید آن ، نمودار سازمانی ، صف ، ستاد و وظایف و روابط مربوط به آنها در حیطه ی وظایف سازماندهی مدیریت قرار دارد .
3- هدایت : هدایت از وظایف کلیدی مدیریت به حساب می آید ؛ زیرا سایر اجزاء مدیریت نیز، باید توسط مدیران و رهبران در پرتو فکر ، ابداع و خلاقیت آنان شکل گیرد و پیاده گردد . مدیران با ایجاد انگیزه در افراد فعالیتهای آنان جهت می دهند آنها بهترین مجراهای ارتباطی را تعیین کرده و تضاد بین افراد سازمان را برطرف می کنند و بدین طریق وظیفه ی هدایت را انجام می دهند .
4- نظارت : هر نوع مدیریت بدون سیستم نظارتی فاقد تضمین لازم برای صحت و دقت عملیات و اجرای صحیح برنامه ها می باشد . نظارت عبارت است از ارزیابی برنامه ها و تصمیم گیری ها از زمان اجرای آنها و اقدامات لازم جهت ارزیابی ، مقایسه و اصلاح آن فعالیت .
5- خلاقیت : خلاقیت یعنی پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو ، در واقع خلاقیت بستر رشد و ایجاد نوآوری است .

نقش های مدیران
مدیران وظایف خود را با بازی کردن نقش های مختلف اجرا می کنند .
نقش و انواع آن
نقش عبارت است از الگوهای رفتاری که به افراد شاغل در سازمانها نسبت داده می شود . برخی نقش را توقعات رفتاری که ازیک فرد به تناسب موقعیت انتظار می رود تعریف می کنند . می توان گفت همه ی مدیران تعدادی از نقش های ارتباطی ، اطلاعاتی و تصمیم گیری را عهده دارند .

الف ) نقش های ارتباطی
1- نقش رئیس یا نقش تشریفاتی
2- نقش راهنما
3- نقش رابط

ب ) نقش های اطلاعاتی
1- نقش جمع آوری اطلاعات یا نقش ارزیابی
2- نقش توزیع کننده
3- نقش سخنگو


ج ) نقش های تصمیم گیری
1- نقش کار آفرینی یا نوآوری
2- نقش آشوب زدایی
3- نقش تخصیص دهنده ی منابع
4- نقش مذاکره کننده

فصل دوم


1- نظریه های کلاسیک
قدیمی ترین نظریه مدیریت نظریه ی سنتی یا کلاسیک است . این نظریه به سه شاخه اصلی مدیریت علمی (فردریک وینسلور تیلور) ، مدیریت اداری (هنری فایول) و مدیریت بوروکراتیک (ماکس وبر) تقسیم می شود .

1-1- نظریه مدیریت علمی
بنیانگذار نهضت مدیریت علمی تیلور می باشد .تیلور مدیریت را به صورت فرایندی می دید که از طریق آن کارها به وسیله افراد به صورت فردی یا گروهی انجام می گیرد . ویژگی بارز مدیریت علمی ، تاکید بر مدیریت در سطح عملیاتی ، مطالعه ی علمی عملیات به منظور تشخیص عوامل موثر بر آن و کشف موثرترین روش انجام کار است . منظور تیلور از علم و روش علمی ، مشاهده و ارزیابی منظم است . او معتقد بود که به مدد اصول علمی می توان فعالیتهای تولید را تحت نظم در آورد و کارایی را افزایش داد . به این منظور او اصول مهندسی انسانی را که شامل مطالعه زمان ، حرکات ، روش و سایر فنون و ابزار مدیریت علمی است ، مورد استفاده قرار داد .

آثار مدیریت علمی
یکی از دستاوردهای این مکتب استفاده ی موثرتر از نیروی انسانی ، تجهیزات و مواد  است که به نوبه ی خود در توسعه ی برنامه ریزی ، تعیین مسیر پیشرفت کار و نترل اثر داشته است .
ولی نارسایی هایی نیز در این مکتب وجود دارد و آن این که مدیریت علمی راه حل رضایت بخشی برای مسئله انگیزش و بازدهی کارکنان ارائه نداده است .

1-2-  مدیریت اداری
اصول عام و کلی مدیریت اداری
1-    تقسیم کار : تخصصی شدن کار وسیله طبیعی تحول و پیشرفت موسسات و جوامع است .
2-    اختیار و مسئولیت : کسی که مسئولیت انجام دادن وظیفه ای را به عهده میگیرد باید برای انجام دادن آن ، متناسب با مسئولیت ، اختیار داشته باشد .
3-    انضباط
4-    وحدت فرماندهی : به موجب این اصل هر کارمندی باید فقط از یک مافوق دستور بگیرد . فایول معتقد بود که وجود فرماندهی دوگانه موجب تضاد و کشمکش و تزلزل در اعمال اختیار و ضعف انضباط می شود .
5-    وحدت جهت
6-    اولویت منافع عمومی بر منافع فردی
7-    جبران خدمت کارکنان
8-    تمرکز
9-    سلسله مراتب
10- نظم و ترتیب
11- انصاف
12- ثبات شغلی و استخدامی
13- ابتکار
14- روحیه کار گروهی

فعالیتهای چند گانه ی سازمانها از دیدگاه مدیریت اداری فایول
1-    فنی
2-    بازرگانی
3-    مالی
4-    ایمنی
5-    حسابداری
6-    مدیریت

توانایی ها و ویژگی های لازم برای مدیریت از دیدگاه فایول
1-    توانایی عام مدیریت ، یعنی داشتن اطلاعات خاص در مورد وظایف شغلی و کار مورد تصدی که ممکن است فنی ، تجاری ، مالی ، تامینی ، حسابداری یا اداری باشد .
2-    توانایی خاص مدیریت که شامل وظایف مدیریتی یعنی برنامه ریزی ، سازماندهی ، هدایت ، هماهنگی و نظارت است .
3-    توانایی های فنی و تخصصی لازم ، که در ارتباط با فعالیت های تخصصی مورد نیاز سازمان است .
4-    توانایی جسمی یعنی داشتن سلامت ، نیرو ، انرژی و ظاهر مناسب .
5-    توانایی فکری یعنی داشتن قدرت فهم ، تشخیص و یادگیری .

1-3- مدیریت بوروکراتیک
در مورد بوروکراسی به سه مفهوم کلی می توان اشاره کرد ؛ اول به مفهوم سازمانی بزرگ با ویژگی های خاص مانند سلسله مراتب ، اختیار ، مقررات ، با تمام آثار مثبت و منفی آن ، دوم به معنی تشریفات زاید و عدم کار آیی آن و سوم به معنی سازمان با حداکثر کار آرایی .
((تشکیلات و ترتیباتی که از طریق هماهنگ کردن کار افراد برای ایفای وظایف اداری متعدد ، متنوع و پیچیده با نظمی خاص به وجود می آید بوروکراسی نامیده می شود )) .
به عقیده بعضی صاحب نظران بوروکراسی شکل ایده آل برای سازماندهی و هدایت فعالیت های سازمان است و چند مشخصه برای مدیریت بوروکراتیک به شرح ذیل ذکر می کند :
1-    قوانین و مقررات
2-    غیر شخصی بودن
3-    تقسیم کار
4-    ساختار سلسله مراتبی
5-    تعهد برای کار مادام العمر
6-    ساختار اختیار
7-    منطقی بودن (عقلانیت)

این مدل براین فرض استوار است که با استفاده از الگوهای رفتاری معین ، فعالیت های سازمان رسمی و بزرگ را می توان طوری هدایت کرد که بیشترین کارایی حاصل شود . ماکس وبر بوروکراسی را وسیله ای برای دستیابی به عقلانیت در امور سازمانی تلقی کرد .
اختیارات معرفی شده ماکس وبر
1-    اختیار سنتی
2-    اختیار شخصی
3-    اختیار عقلایی – قانونی
در مدل بوروکراسی هدف آن است که از طریق پیش بینی و اعمال قوانین و مقررات رفتاری ، روشهای موثر انجام کار و رسمی کردن روابط کارایی و اثر بخشی را در انجام وظایف به حداکثر می رساند . به عبارتی دیگر بوروکراسی سازمانی است که کاملا برنامه ریزی شده باشد .

2- نهضت روابط انسانی و مطالعات هاثورن
اصطلاح روابط انسانی معمولا برای توصیف شیوه ی رفتار و کنش متقابل مدیران با زیر دستان به کار می رود .
از مطالعات هاثورن می توان نتیجه گرفت که سازمان یک نظام اجتماعی بوده و عنصر انسانی به عنوان مهمترین عنصر در این نظام محسوب می شود .

3- نگرش رفتاری
فکر بنیادی مکتب رفتاری آنست که چون مدیر باید کار را به وسیله ی افرادی دیگر انجام دهد ، لذا مدیریت به واقع کاربرد علم رفتار است . یعنی مدیران باید بدانند که چگونه افراد را به کار برگزینند ، افراد را رهبری کنند و روابط متقابل افراد و رفتار گروهی را کاملا درک نمایند .

4- نگرش های کمی مدیریت
هدف اصلی نگرش کمی مدیریت ، کاربرد روش علمی برای حل مسائل فنی در سطح وسیع است .
مدیریت کمی سه شاخه اصلی دارد که عبارتند از : علم مدیریت ، مدیریت عملیاتی و سیستم های اطلاعاتی مدیریت .

4-1- علم مدیریت
مکتب علم مدیریت از طریق استفاده از روشهای کمی و مقداری در مسائل فنی سازمانها تمرکز می کند . ویژگی اصلی آن پیشرفت در کاربرد آمار و ریاضیات برای کمک به حل مسائل عملیاتی برنامه ریزی و کنترل است .

4-2- مدیریت عملیاتی
مدیریت عملیاتی نظارت و کنترل نظام مند فعالیت هایی است که موجب می شود داده ها به کالاها و خدمات نهایی تبدیل شود .

4-3- سیستم های اطلاعاتی مدیریت
سیستم های اطلاعاتی ، سیستم هایی هستند که داده های مورد نیاز مدیران را جمع آوری ، پردازش کرده و انتقال می دهند تا مدیران بتوانند وظایف مدیریتیشان را با توجه به اطلاعات رسیده انجام دهند .

5- نگرش سیستمی
نظریه سیستم بیش از یک اصل علمی ، یک طرز فکر ، است که در بررسی و تحلیل رویدادها ، وضعیت ها و توسعه و پیشرفت های مشخص به کار برده می شود .
سیستم مجموعه ای است از عناصر و اجزای مرتبط به هم که در حال کنش و واکنش متقابل می باشند . بنابراین تعریف سازمان یک سیستم است .

6- نگرش اقتضایی
در این نگرش وظیفه ی مدیر این است که تعیین کند چه روشی ، در چه موقعیت خاصی ، تحت چه شرایط ویژه ای و در چه زمان بخصوصی بهترین فرضیه را برای نیل به اهداف مدیریت فراهم می کند.



+ نوشته شده در  سه شنبه دهم اسفند 1389ساعت 10:9  توسط عطاالله کشاورز  |